如何避免項目風(fēng)險管理缺陷-項目管理軟件

通過(guò)對項目風(fēng)險管理理論的梳理，分類(lèi)和識別項目不確定性，在此基礎上不斷彌補信息缺口，可以有效地改變傳統項目風(fēng)險管理面向項目風(fēng)險后果的被動(dòng)管理的弊端，對項目風(fēng)險帶來(lái)的威脅和機會(huì )統一管理，使項目風(fēng)險管理由原來(lái)被動(dòng)地應對和管理項目風(fēng)險后果轉變?yōu)橹鲃?dòng)的增加項目?jì)r(jià)值式的管理。不確定性是項目的主要特征之一，但現有的風(fēng)險管理理論和方法多數是針對項目風(fēng)險結果的，存在管理思想和對象局限性。

項目?jì)韧獠凯h(huán)境的復雜性以及項目本身的一次性、獨特性等特點(diǎn)，使得項目存在著(zhù)大量的不確定性。項目不確定性的存在使項目的管理者及其他相關(guān)利益者，在無(wú)法確知行動(dòng)結果的情況下制定項目目標和行動(dòng)計劃，在項目的實(shí)施中逐漸調整，給項目帶來(lái)各種風(fēng)險，有時(shí)甚至會(huì )改變項目的主要目標和行動(dòng)計劃。如2008年北京奧運場(chǎng)館項目實(shí)施過(guò)程中，根據世奧官員和專(zhuān)家的建議，對建設標準和竣工時(shí)間都做了變更。隨著(zhù)科技的飛速發(fā)展，各種不確定性發(fā)生的可能性大量增加，造成的風(fēng)險規模也日益擴大，使得面向項目不確定性的風(fēng)險管理工作有了更大緊迫性。風(fēng)險管理就是將項目的不確定性事件或活動(dòng)，努力轉化為項目的確定性事件或活動(dòng)的過(guò)程。然而現有的項目風(fēng)險管理理論和實(shí)踐主要是針對項目風(fēng)險結果，缺乏對引發(fā)項目風(fēng)險結果的不確定性事件進(jìn)行識別、預防和規避的研究。在這種風(fēng)險管理過(guò)程中，項目管理人員不是直接管理項目不確定性，而是被動(dòng)地接受項目的不確定性結果，并用面向風(fēng)險結果的方法進(jìn)行管理。本文從項目不確定性的角度出發(fā)，分析了現有項目風(fēng)險管理研究中存在的不足，在此基礎上，提出了面向不確定性的管理模型，并對項目不確定性的分類(lèi)、彌補信息缺口的途徑進(jìn)行了研究。

一、現有項目風(fēng)險管理缺陷分析。

最早的正式開(kāi)展項目風(fēng)險管理的研究機構是美國造價(jià)工程師協(xié)會(huì )，在1992年成立專(zhuān)門(mén)的項目風(fēng)險管理委員會(huì )，1995年推出“項目風(fēng)險管理字典”，1998年推出項目風(fēng)險管理手冊。由于對項目風(fēng)險管理的研究歷史較短，使得人們對項目風(fēng)險管理的認識還有相當的局限性�，F有的風(fēng)險管理工作存在諸多缺陷，主要表現為：

1、管理思想的局限性。人們對風(fēng)險的認識是從巨大損失開(kāi)始的，1953年，通用汽車(chē)公司的一場(chǎng)火災震動(dòng)了美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界，這場(chǎng)火災成了風(fēng)險管理科學(xué)發(fā)展的契機。所以，傳統的風(fēng)險管理常被視為一種保險，一個(gè)緩解不確定性的緩沖區。風(fēng)險研究多數是針對損失進(jìn)行的，沒(méi)有很好地研究應該如何去抓住項目不確定性所帶來(lái)的機遇問(wèn)題。項目風(fēng)險管理的目標是如何將損失減少到最低程度，放棄了抓住“機遇”的努力。這種面向項目損失的管理模式采取風(fēng)險“應對”的方式進(jìn)行風(fēng)險管理，往往喪失了“變壞事為好事”的時(shí)機�，F代項目管理認為，從項目最初的定義與決策階段就應該通過(guò)項目風(fēng)險管理去對項目的不確定性做好轉化工作，努力實(shí)現“變壞事為好事”，做好項目風(fēng)險損失轉化為項目風(fēng)險機遇的管理工作。因為此時(shí)人們對于項目的影響力較高，如果此時(shí)積極開(kāi)展項目風(fēng)險管理的話(huà)就有可能抓住各種“變壞事為好事”的機遇。

2、管理對象的局限性。傳統的項目風(fēng)險管理主要是針對項目風(fēng)險的識別、度量、應對和監控的技術(shù)研究，沒(méi)有對引發(fā)項目風(fēng)險的不確定性事件進(jìn)行深入研究。美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)開(kāi)發(fā)的項目管理知識體系(PMBOK)中，對項目風(fēng)險的研究亦是如此。這種管理方式導致人們在項目風(fēng)險管理中，一是過(guò)于關(guān)注項目已設定好的目標，忽視對這些目標以外目標的不確定性的應對。二是過(guò)于關(guān)注如何減少風(fēng)險損失，忽略風(fēng)險可能帶來(lái)的收益。三是使風(fēng)險管理工作滯后，在項目設計階段開(kāi)始介入，錯過(guò)了不確定性最大的項目定義與決策階段。四是傳統的風(fēng)險研究往往只涉及到靜態(tài)風(fēng)險，無(wú)法處理由各種心理因素及環(huán)境等不確定性所造成的動(dòng)態(tài)風(fēng)險。因此，這種管理方式使人們總是處于一種被動(dòng)“應對”地位，不利于通過(guò)增加信息和數據等手段主動(dòng)降低項目不確定性，也不利于進(jìn)一步提高項目風(fēng)險管理的水平和能力。盡管有些學(xué)者認識到了這一點(diǎn)，并做了一些補充與完善，以便更直接地對項目不確定性開(kāi)展管理，但是由于理論基礎方面的缺陷，使得效果并不理想。

二、面向項目不確定性的風(fēng)險管理方法。

第一，面向不確定性的項目風(fēng)險管理應以項目?jì)r(jià)值認知為基礎。由于項目管理的根本目標是滿(mǎn)足和超越項目利益相關(guān)者的要求與期望，所以面向不確定性的項目風(fēng)險管理也要為這一目標服務(wù)，從對項目?jì)r(jià)值的認知和分析著(zhù)手，明確項目風(fēng)險管理目標，實(shí)現項目?jì)r(jià)值的最大化和項目成本的最小化。

第二，識別項目的不確定性。通過(guò)對項目的不確定性進(jìn)行識別，能更好地認識和分析項目的不確定性，開(kāi)展對項目不確定性的直接管理，并使應對措施更加有效。此外，這種方法使得項目風(fēng)險管理過(guò)程更具一般性和普遍性，能夠更有效地提高人們對于項目不確定性分析與管理的能力，從而避免被動(dòng)地對項目風(fēng)險后果進(jìn)行管理。

第三，彌補項目信息缺口。項目的全部事件可以分成三種類(lèi)型：第一種是確定性事件，此時(shí)人們知道項目事件是否肯定發(fā)生(P=1或P=0)(P是指事件發(fā)生的概率，以下同);第二種是不確定性事件，此時(shí)人們不知道其是否肯定發(fā)生，但是人們知道其發(fā)生的概率(P《1);第三種是完全不確定性事件，此時(shí)人們不但不知道項目事件是否發(fā)生，而且也不知道項目事件發(fā)生的概率(P=?)。

根據這種分類(lèi)可知：正是因為存在信息缺口才造成了人們不能確定項目某種事件是否確定發(fā)生，而這種不確定性才是引發(fā)項目風(fēng)險后果的根本原因。因此，任何項目的風(fēng)險性來(lái)自于項目的不確定性，而任何項目的不確定性根本來(lái)源在于人們在項目信息方面的缺乏(信息缺口)。面向不確定性的項目風(fēng)險管理方法要通過(guò)對于項目不確定性因素的深入認識和分析，不斷搜集項目信息，彌補信息缺口，降低項目的不確定性，有效地進(jìn)行項目風(fēng)險管理。這種面向不確定性的項目風(fēng)險管理方法對于人們通過(guò)學(xué)習和積累去拓展自己的認識能力給予應有的重視，更注重通過(guò)提高組織對于項目不確定的認識去開(kāi)展項目的風(fēng)險管理，所以這種項目風(fēng)險管理方法是一種主動(dòng)的管理方法。

第四，統一管理項目的威脅和機會(huì )。既然將風(fēng)險定義為機會(huì )和威脅，那么機會(huì )管理和威脅管理就需要通過(guò)一個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現。項目風(fēng)險機會(huì )是對項目?jì)r(jià)值提升的直接貢獻。因此，這一方法將威脅管理和機會(huì )管理統一于同一個(gè)項目風(fēng)險管理過(guò)程進(jìn)行度量。要通過(guò)機會(huì )的度量和分析，抓住“機遇”變“壞事為好事”。面向不確定性的項目風(fēng)險管理方法從分析并消減項目的不確定性入手開(kāi)展項目風(fēng)險管理，強調對項目風(fēng)險機會(huì )的管理，項目風(fēng)險管理過(guò)程與“風(fēng)險”的定義是平行的。