項目風(fēng)險管理的核心風(fēng)險有哪些？

項目風(fēng)險管理是指通過(guò)風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價(jià)去認識項目的風(fēng)險，項目風(fēng)險管理并以此為基礎合理地使用各種風(fēng)險應對措施、管理方法技術(shù)和手段，對項目的風(fēng)險實(shí)行有效的控制，妥善的處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實(shí)現的管理工作。通過(guò)界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務(wù)細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。在項目進(jìn)行過(guò)程中，各種變更是不可避免的，變更會(huì )帶來(lái)某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過(guò)對風(fēng)險的識別、分析來(lái)評價(jià)這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。風(fēng)險管理的幾大核心風(fēng)險：進(jìn)度安排的先天錯誤、需求膨脹、人員流失、規約崩潰。

1、進(jìn)度安排的先天失誤。

關(guān)于這點(diǎn)有個(gè)很經(jīng)典的案例，客戶(hù)要求項目7月完成趕上某某事件的發(fā)生，那我想進(jìn)度必須安排在5月份完成吧。很經(jīng)典吧，我想每個(gè)人都會(huì )這么想，很多時(shí)候都是這么干的，而且很多項目都是這么做成的，關(guān)鍵就在這里，進(jìn)度風(fēng)險明明就在第一位為什么項目就成功了呢?那風(fēng)險管理是錯的了?錯嗎?我常常想，這樣的項目我也做過(guò)一些了，都成了，有全成了的，也有成了一些的(一些是什么?大家都勉為其難的意思吧)總體來(lái)說(shuō)成多吧，可我心常戚戚，何故?我不清楚用一本書(shū)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)解釋由同一本書(shū)得來(lái)的實(shí)踐觀(guān)點(diǎn)是否行的通，但我還是認同《倫理的道德》，有了好結果并不能證明什么，僅僅是做惡沒(méi)有被發(fā)現而已�？峙乱院筮�會(huì )遇到很多這樣的項目還會(huì )以同樣的理由安排著(zhù)同樣的進(jìn)度，還會(huì )想各種充滿(mǎn)了智慧的點(diǎn)子去彌補先天缺陷鋪下的陷井，但是為這個(gè)風(fēng)險掘個(gè)墳墓吧，把先天埋在里頭，為后天的辦法心戚戚去吧。

2、需求膨脹。

對于這一點(diǎn)，前人的話(huà)還是對的“變才是硬道理”確實(shí)，不變哪來(lái)的價(jià)值，敏捷擁抱變化的觀(guān)點(diǎn)早已深入人心，怎么辦，風(fēng)險管理也不是要拒絕變化，管理的是變化的量，管理的是那些“要推到了重來(lái)”的風(fēng)險。還是那句話(huà)，為你先天不足的進(jìn)度扯點(diǎn)不足，再犧牲點(diǎn)才智，怎么樣，也得給那些不確定的風(fēng)險留一畝三分地啊。

3、規約崩潰。

客戶(hù)留著(zhù)一手，合作伙伴留著(zhù)一手，方案規避了風(fēng)險，視而不見(jiàn)，項目到了后期一切都完蛋，這一點(diǎn)也常有，剛剛就遇到過(guò)，好在應付得當，又過(guò)去了，還是靠聰明才智，我不知道這篇總結寫(xiě)完會(huì )不會(huì )得出一個(gè)結論“個(gè)人英雄主義永不過(guò)時(shí)”，總之一句話(huà)“出來(lái)混，遲早是要還的”。

4、人員流失。

我不知道人才儲備算不算解決辦法，這幾年基本上就沒(méi)見(jiàn)有人搞過(guò)人才儲備這號事，干這種事的人多半牛吹多了，項目經(jīng)理隨時(shí)把握情況應急也是干多了，系統越來(lái)越大，這招也越玩越吃力了，怎么辦?兵來(lái)將擋，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管用。危險來(lái)了得有預備隊，預備隊在哪里?就你唄!