項目管理五個(gè)致命錯誤-項目管理軟件

項目管理的五大致命錯誤：

1、責任感不強的原因。

組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來(lái)自于不同的部門(mén)并向不同部門(mén)的領(lǐng)導匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項目成員績(jì)效的反饋機制的時(shí)候，問(wèn)題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變?yōu)閷λ麄冏约河欣�的好處。由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價(jià)標準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們?yōu)榱诉_到質(zhì)量，進(jìn)度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規則和工作評價(jià)方法。如果沒(méi)有很好的質(zhì)量評價(jià)方法，項目成員可能將對質(zhì)量問(wèn)題的檢查延期到項目完成才進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候才采取的糾正行動(dòng)將增加大量項目的周期和預算。項目團隊設定了不恰當的行為規范是第三個(gè)原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價(jià)值和成長(cháng)并沒(méi)有得到明確的聲明。沒(méi)有這種聲明，許多團隊都發(fā)現他們在沒(méi)有積極的可以行駛的權力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責任。既然沒(méi)有標準，那項目成員都會(huì )用他們自己定義的對他們有利的標準。

2、不切合實(shí)際的進(jìn)度。

確定項目最后期限和項目進(jìn)度往往是項目團隊和高層領(lǐng)導或發(fā)起人間的一場(chǎng)戰爭。每個(gè)組織或結構都有他們自己的計算項目周期的政策。時(shí)間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過(guò)整個(gè)項目團隊成員的仔細估算。當項目開(kāi)始的時(shí)候，由于項目進(jìn)行無(wú)法實(shí)際知道，由諸多情況將導致對于時(shí)間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開(kāi)始的時(shí)候很普遍。實(shí)際上，隨著(zhù)項目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個(gè)更加精確的項目期限。項目團隊或高層管理縮減項目時(shí)間的另外一個(gè)因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當一個(gè)項目周期被估算出來(lái)以后，高層管理往往會(huì )再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應急進(jìn)度儲備都預留到項目之外（管理儲備）。那是否意味著(zhù)項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當然不是。當一個(gè)項目團隊的項目進(jìn)度計劃都是以一種極端且無(wú)任何儲備的方式計算出來(lái)的，項目發(fā)起人有責任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動(dòng)縮減項目范圍。

3、組建的團隊沒(méi)有適當的技能。

你是否曾經(jīng)在一個(gè)運轉低效或項目成員沒(méi)有適當技能的項目團隊呆過(guò)？在這種團隊中項目成員和客戶(hù)都會(huì )感到沮喪，而且會(huì )損害到項目進(jìn)程和大家對項目的信心。這些事情是如何發(fā)生的？如果項目團隊沒(méi)有完成項目工作的適當技能，我們需要如何做？所有這些問(wèn)題都非常重要，必須加以審查，以使該項目能夠以有效的方式進(jìn)行。有很多原因會(huì )導致項目團隊沒(méi)有完成項目所必須的技能。多數情況下，項目團隊會(huì )提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補可以通過(guò)利用其它項目有經(jīng)驗的人員，外包，內部培訓以提高技能等多種方式來(lái)解決。項目團隊技能不能滿(mǎn)足首要原因是在項目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應改變。一些項目需求和目標不斷在變化，因此也需要項目成員的技能水平能夠改變以適應這種解決新問(wèn)題和進(jìn)行革新的需求。

4、依據少得可憐得項目信息進(jìn)行至上而下的計劃。

項目計劃的責任始終都是每次研討會(huì )的熱點(diǎn)討論話(huà)題。這里似乎達成了一個(gè)共識，就是似乎個(gè)體就能夠計劃項目，設置最后期限，建立預算而不需要或很少需要前線(xiàn)人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個(gè)體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。當我們由上而下的進(jìn)行項目規劃的時(shí)候，有三個(gè)方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據個(gè)體和他們在分解項目工作的經(jīng)驗上。這里有一股強大的力量能夠同時(shí)借助高層管理和項目成員，將項目機會(huì )，預算，周期等內容整合到一起。

5、生產(chǎn)率低確沒(méi)人承擔責任。

項目團隊的運轉將特別困難，特別是當你不是團隊的直接上司而且沒(méi)有被賦予足夠的權力的時(shí)候。當項目團隊沒(méi)有正規的方式來(lái)評價(jià)項目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門(mén)領(lǐng)導的時(shí)候，情況將變得更加糟糕。導致的結果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門(mén)領(lǐng)導那里得到了很好的績(jì)效評價(jià)。我們正在研究這種現象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責任感的方式，最后是如何搭建一個(gè)反饋會(huì )議機制以跟蹤整個(gè)項目團隊，并且能夠使項目成員更加負有責任感。