成本管理的前提是做合適的項目預算-項目管理軟件

成本管理的前提是做合適的項目預算，而項目成本是項目一個(gè)重要問(wèn)題，如果控制不當，可以導致項目沒(méi)法進(jìn)行下去。一般而言，IT項目的成本管理通常由以下三個(gè)主要步驟構成：1.識別項目成本動(dòng)因；2.估算項目成本，編制預算；3.跟蹤成本執行情況，監控成本差異。

步驟1、識別項目成本動(dòng)因：成本動(dòng)因是揭示成本費用開(kāi)銷(xiāo)的業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素，依據成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行成本分類(lèi)，可以幫助我們較快地透過(guò)財務(wù)數據發(fā)現業(yè)務(wù)環(huán)節中隱含的問(wèn)題。盡管成本動(dòng)因隨項目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境、項目類(lèi)型不同而變化，但一般說(shuō)來(lái)，IT項目成本可以分為以下四類(lèi)：（1）人力資源成本：與項目人員相關(guān)的成本開(kāi)銷(xiāo)，包括：項目成員工薪和紅利、外包合同人員和臨時(shí)雇員薪金、加班工資等；（2）項目特別費用：在項目實(shí)施以及完工過(guò)程中的成本支出，包括：差旅費、餐費、會(huì )議費、印刷及復印等費用；（3）管理費用：用于項目環(huán)境維護，確保項目完工所支出的成本，包括：辦公室供應、房屋（租金，設備）、支持服務(wù)等；（4）資產(chǎn)類(lèi)成本：資產(chǎn)購置成本，指產(chǎn)生或形成項目交付物所用到的有形資產(chǎn)，包括：計算機硬件、軟件、外部設備、網(wǎng)絡(luò )設施、電信設備、安裝工具等。

步驟2、項目成本估算和預算：項目預算將項目的預期投入成本予以量化，這一預算必須建立在對項目可能發(fā)生的成本和費用合理、實(shí)際的估算基礎上。項目成本估算既要富于科學(xué)理性，也要借助邏輯判斷和經(jīng)驗常識的積累。事實(shí)上，已有類(lèi)似項目的成本數據對現有項目的參考價(jià)值最大。在項目成本估算時(shí)，我們還應考慮下列一些重要因素：（1）項目中涉及的特定成本因素依賴(lài)于項目的需求；（2）過(guò)去類(lèi)似項目的成本支出情；（3）項目參與者的意見(jiàn)和反饋。

成本估算時(shí)，應盡可能多搜集相關(guān)信息、經(jīng)驗和意見(jiàn)，下列估算方法和計算公式可以在進(jìn)行成本估算時(shí)參考：再精確的項目成本估算也只是估算，依據這些估算而制定的項目預算不可能一成不變。項目會(huì )經(jīng)常有所調整，項目外部環(huán)境的變化也會(huì )影響項目成本費用的支出。為了應付這種不確定性，項目經(jīng)理在準備項目預算時(shí)通常會(huì )考慮"機動(dòng)因素"，這一"機動(dòng)因素"通常以項目預計成本的5%-10%來(lái)計提，以應對不可預料情況的發(fā)生。根據企業(yè)內部實(shí)施的不同項目情況，不可預計費用可以預算也可以不用預算。有這樣一種觀(guān)點(diǎn)：不可預計對項目來(lái)說(shuō)不是件好事，它會(huì )使項目成本支出難以控制�？紤]到對不可預計費用進(jìn)行預算有利也有弊，比較穩妥的做法是：項目組可以編列不可預料費用預算，但它不在正式審批的預算范圍內，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

步驟3、追蹤成本，監控差異：項目預算編制完畢并審批以后，在項目實(shí)施過(guò)程中，一定要對項目的成本費用作實(shí)時(shí)記錄，以便追蹤實(shí)際花銷(xiāo)是否按照項目預算進(jìn)度來(lái)支出。預算與實(shí)際的差異可以時(shí)間為參照來(lái)比較在某一特點(diǎn)時(shí)點(diǎn)（通常在月末）上的成本差異，我們稱(chēng)之為月度成本差異；也可以工作任務(wù)完成量為參照來(lái)比較在項目進(jìn)程中某個(gè)里程碑點(diǎn)上的成本差異，我們稱(chēng)之為項目成本差異。

月度成本差異絕對值=月度預算支出-實(shí)際支出

月度成本差異相對值=（月度預算支出-實(shí)際支出）/月度預算支出*100

項目成本差異絕對值=項目任務(wù)預算支出-實(shí)際支出

項目成本差異相對值=（項目任務(wù)預算支出-實(shí)際支出）/項目任務(wù)預算支出*100

成本差異值計算出來(lái)后有正有負，分別代表著(zhù)項目成本執行的不同狀態(tài)：成本差異為負：代表實(shí)際成本超出預算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴重的問(wèn)題，項目范圍大面積變更、進(jìn)度嚴重滯后、預算馬虎等。如果月度成本差異為負，而項目成本按預算執行，那么就不必馬上采取措施。差異為正：說(shuō)明實(shí)際成本執行在預算范圍內，但這并不一定就是好事。當項目任務(wù)支出低于預計支出時(shí)，意味著(zhù)項目可能并未按照計劃執行，甚至可能滯后于預算進(jìn)度。另外，正的成本差異也有可能是預算不準造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結果。實(shí)際經(jīng)驗告訴我們，只要有效地成本管理，這個(gè)項目就成功了一半，一個(gè)IT項目的成本管理不只是一些數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題。