如何做好項目的全程控制？

項目管理和控制是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，需要很多技能和方法，比如以下的一些技能：如何做好客戶(hù)溝通（高、中、基），如何開(kāi)啟動(dòng)大會(huì )，如何做實(shí)施調研，如何處理客戶(hù)需求，如何編制實(shí)施方案，如何編制實(shí)施計劃，如何進(jìn)行流程模擬，如何做好基礎資料編碼，如何做好用戶(hù)培訓，如何做好項目驗收。

那是不是理解和掌握了上面所說(shuō)的技能之后就能將項目實(shí)施好呢，我總感覺(jué)這里面好像還有些問(wèn)題，究竟是哪里還沒(méi)有說(shuō)到呢？分析之后，發(fā)現大多專(zhuān)題所討論的都是從“執行項目的某一工作所需的技能”的角度去分析和討論的，都是執行層面的技能或方法，按PDCA來(lái)分析，是D的部分，但C（Check）的部分好像還是少了點(diǎn)，究竟如何從總體上去管理和控制好項目呢？好像還是有點(diǎn)散，還是摸不著(zhù)頭腦！項目驗收是項目的必然結果，只要前期的工作做好，項目驗收只是一個(gè)水到渠成的事情。在很多項目中，項目的最終驗收都花費了很長(cháng)的時(shí)間和精力，可謂是歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，困難重重啊，與實(shí)施同行交流時(shí)，也經(jīng)常反映對驗收感到很頭痛，感覺(jué)那就是一個(gè)長(cháng)久的拉鋸戰的過(guò)程，非常的“磨人“。這通常表明前期的項目過(guò)程控制的不好。那如何才能做好項目的管理和控制呢？下面從四個(gè)方面就如何做好項目的整體控制的角度進(jìn)行探討。

1.做好總體實(shí)施計劃：對任何事情來(lái)說(shuō)，計劃都很重要，戴明的PDCA理論中，P(planning)是放在第一位的，在項目管理知識體系將項目分成了五個(gè)過(guò)程組，分別是啟動(dòng)、規劃、執行、控制和收尾，啟動(dòng)過(guò)后，就是規劃，從中，可以看出計劃的重要性。另外，還有一句古話(huà)，“凡事預則立，不預則廢”！做為實(shí)施顧問(wèn)，任何項目，一定要做好計劃，而不是隨性而為，做到哪算到哪，沒(méi)有計劃，項目一定會(huì )一延再延，當然，做好了計劃，還是需要控制、執行的，否則計劃做的再好，也只是流于形式，沒(méi)有用的。具體如何做好總體計劃，是作為一顧問(wèn)應該具備的基本技能，包含有很多的內容，這里做為項目的一個(gè)重要控制點(diǎn)提出來(lái)強調下，不再展開(kāi)。

2.建立并執行例會(huì )制度：在項目管理過(guò)程中，最重要的技能是溝通，而開(kāi)會(huì )和報告就是溝通的有效的方法中的一種，有些顧問(wèn)認為，會(huì )是到有問(wèn)題的時(shí)候才需要開(kāi)的，報告也是，所以，很多項目中，會(huì )發(fā)現，項目組的會(huì )議和報告等資料是少之又少，項目是實(shí)施完了，過(guò)程確是“一波千波”，甲乙雙方經(jīng)常在為因為缺乏有效溝通引發(fā)的問(wèn)題而糾纏不清，辛苦之極，實(shí)施人員認為自己多么多么辛苦，卻引來(lái)一大堆的抱怨，深感做實(shí)施真是“出力不討好”，而客戶(hù)卻認為是實(shí)施人員不夠專(zhuān)業(yè)，沒(méi)能盡到應有的責任，致使企業(yè)做了無(wú)數的無(wú)用功，浪費了大量的資源�？蛻�(hù)對實(shí)施人員的評價(jià)往往是“人很實(shí)在，勤勞肯干，但是不夠專(zhuān)業(yè)”。如果做為一名顧問(wèn)，你愿意看到這樣的評價(jià)？

其實(shí)，例會(huì )和周報是非常好的一個(gè)項目控制的工具，因ERP的推行是跨部門(mén)的項目，常常是各部門(mén)或各個(gè)人只知道自己在做的事，而不知道其他部門(mén)的人在做什么事，每日的例會(huì )提供了一個(gè)跨部門(mén)溝通的平臺，例會(huì )的目的主要有四點(diǎn)，一是公布項目進(jìn)展情況，使各部門(mén)明了項目的進(jìn)展及各自的完成情況在總體中的位置；二是對各部門(mén)遇到的問(wèn)題及解決方案在所有部門(mén)內部分享，避免同樣的問(wèn)題發(fā)生，為項目組積累資源；三是下一步工作安排與重點(diǎn)；四是表障表現突出的個(gè)人，激勵后進(jìn)，鼓舞士氣，保證項目組旺盛的戰斗力。

3.建立并執行周報和月度報告制度：每周要對項目整體情況進(jìn)行檢查并形成正式的報告，要求項目組領(lǐng)導人員參加，在客戶(hù)高層傳達項目進(jìn)展情況，使之成為一個(gè)與客戶(hù)高層溝通的良好平臺，千萬(wàn)不要讓項目領(lǐng)導人員只能從一些人員的小報告來(lái)了解情況，而小報告中因項目的推進(jìn)，對各部門(mén)和各人的工作方式會(huì )產(chǎn)生較大的改變，難免會(huì )有一些抵觸情緒，往往是些對項目不利的信息，而借助周報會(huì )，著(zhù)眼于項目整體進(jìn)行報告，可以更多的傳達項目正面的信息，利于項目的推進(jìn)。

做為周報的延伸，每個(gè)月度，還應該召開(kāi)一次大規模的月度總結會(huì )，在更大范圍內傳播項目情況。另外說(shuō)明下，做為例會(huì )，是要求客戶(hù)每天要開(kāi)的，無(wú)論實(shí)施顧問(wèn)是否在現場(chǎng)，而周報告配合實(shí)施顧問(wèn)在現場(chǎng)的時(shí)間會(huì )好些。月度的總結會(huì )議，雙方項目領(lǐng)導小組成員都應參加。注意，所有會(huì )議之前，應就會(huì )議通報內容達成一致，要求在會(huì )前安排時(shí)間與項目組主要領(lǐng)導進(jìn)行簡(jiǎn)單溝通，這點(diǎn)非常重要，這也是顧問(wèn)要掌握的“如何組織和召開(kāi)會(huì )議”的一個(gè)基本技能要求了。

例會(huì )和周報制度可以視做一個(gè)項目組雙方溝通的平臺，如果沒(méi)有這個(gè)平臺，客我雙方項目組人員往往會(huì )陷于茫茫大海中，為解決問(wèn)題而解決問(wèn)題，不知道何時(shí)才有實(shí)施完成之時(shí)，容易喪失目標，丟失方向，對項目的進(jìn)展極為不利。在一些項目中，會(huì )出現這樣一個(gè)情況：整個(gè)項目從頭至尾沒(méi)有一份正式的檢查與報告，到項目結束時(shí)，客戶(hù)項目領(lǐng)導小組長(cháng)收到一份項目驗收報告，要其簽字認可實(shí)施工作完成。試想，如果你是這位領(lǐng)導，你會(huì )簽這個(gè)字嗎？

4.做好檢查和總結工作：在PDCA理論中，首先確定方針和目標，確定活動(dòng)計劃，然后就是執行，實(shí)現計劃中的內容，接著(zhù)是檢查，總結執行計劃的結果，注重效果，找出問(wèn)題，再行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)中。

同樣，項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）的五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)��?dòng)、規劃、執行、控制和收尾中，在做好項目規劃后，接下來(lái)也是執行，然后呢？它也是有一個(gè)控制的過(guò)程，要采取項目績(jì)效測量手段并且分析和確定項目是否符合項目計劃的過(guò)程，如果發(fā)現項目開(kāi)展工作出現了偏差，就會(huì )采取糾正措施使項目活動(dòng)符合項目計劃。這可能會(huì )需要再次審核規劃的過(guò)程以便再次確認項目的目標。在項目，可以每周對整個(gè)項目的推行情況進(jìn)行一次檢查，檢查工作不僅僅只是在里程碑的節點(diǎn)時(shí)才需要做的！檢查要結合下面講的“建立并執行周報和月度報告制度”，在每次檢查后要及時(shí)召開(kāi)項目小組會(huì )議。

我們不難發(fā)現，項目管理的過(guò)程組其實(shí)和PDCA理論一樣�？墒�，在實(shí)際的項目中，經(jīng)常會(huì )發(fā)現顧問(wèn)沉陷于處理細節的問(wèn)題了，或者說(shuō)是技術(shù)性的問(wèn)題，而沒(méi)有去做Check的工作，問(wèn)起來(lái)，大多的回答是太忙了，沒(méi)有時(shí)間做，表達的意思是那不重要，其實(shí)是進(jìn)入了誤區了，沒(méi)有認識到檢查的重要性：檢查是必須的，是對前期工作經(jīng)驗和不足的總結，用來(lái)指導下一階段的工作，避免發(fā)生的錯誤再次發(fā)生，促進(jìn)項目更順利的推行。