淺談項目管理中的時(shí)間管理-項目管理軟件

現在，我們必須給予時(shí)間管理以應有的重視。因為在過(guò)去，在組織的視線(xiàn)中，沒(méi)有時(shí)間管理，當然思維中也沒(méi)有。時(shí)間管理被認為是個(gè)人問(wèn)題，個(gè)人應自己去進(jìn)行時(shí)間管理，自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。我們可以說(shuō)，時(shí)間管理的重要性至少等同于戰略、創(chuàng )新、領(lǐng)導力這些看似更為炫目的管理議題，甚至更為重要。 不論戰略、創(chuàng )新、運營(yíng)都需要由人去做，也就是說(shuō)，投入他們的時(shí)間和精力。對于管理者和專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，最大的約束就是時(shí)間，他們只有那么多時(shí)間。通常，我們沒(méi)法通過(guò)雇傭更多的人來(lái)獲得更多的時(shí)間。管理層如果太多的話(huà)，他們可能會(huì )相互妨礙工作，因而不得不花大量的時(shí)間去處理摩擦與沖突，管理層太多也會(huì )阻礙信息的流通。

瓶頸管理理論認為，改善績(jì)效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節、每個(gè)步驟，而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素)，因為系統的整體績(jì)效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專(zhuān)業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過(guò)分忙碌的管理者和專(zhuān)業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒(méi)有時(shí)間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問(wèn)題——失去他們，離開(kāi)或變得“無(wú)能”。對于專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，更多的人意味著(zhù)更多的溝通成本，在人數超過(guò)一個(gè)很小的數目時(shí)，就變得弊大于利了。工廠(chǎng)可以雇傭更多的工人來(lái)增加產(chǎn)量，數量可以是幾千甚至上萬(wàn)，但對于軟件開(kāi)發(fā)團隊、咨詢(xún)項目團隊，十個(gè)人幾乎已經(jīng)是團隊規模的極限(這里指的是為完成一個(gè)具體任務(wù)一起工作的團隊)。

在過(guò)去，在組織的視線(xiàn)中，沒(méi)有時(shí)間管理，當然思維中也沒(méi)有。時(shí)間管理被認為是個(gè)人問(wèn)題，個(gè)人應自己去進(jìn)行時(shí)間管理，自己去發(fā)展時(shí)間管理技能。在現在，“除了任務(wù)目標之外，讓知識工作者自己決定有關(guān)工作的一切”這一趨勢更使得組織放棄自己在時(shí)間管理上的職責。組織至多是在任務(wù)分配時(shí)會(huì )考慮一下每個(gè)人的時(shí)間應用情況，這不僅和戰略無(wú)關(guān)，甚至被認為是最低層次的問(wèn)題。對于技術(shù)知識、管理技能，組織從未持這樣的看法。在這些方面，它們采用內部培訓、輔導制度(coach)、派員工參加外部課程等方式幫助員工提升自身能力。瓶頸管理理論認為，改善績(jì)效的最佳方法不是改進(jìn)每個(gè)環(huán)節、每個(gè)步驟，而是改進(jìn)“瓶頸”(最大的約束因素)，因為系統的整體績(jì)效取決于瓶頸。時(shí)間正是管理者和專(zhuān)業(yè)人士最大的約束因素，更重要的是，過(guò)分忙碌的管理者和專(zhuān)業(yè)人士可能陷入精疲力竭的狀態(tài)，可能忙得沒(méi)有時(shí)間思考，可能失去工作與生活的平衡……這些都可能最終導致嚴重的問(wèn)題——失去他們，離開(kāi)或變得“無(wú)能”。

那么，我們應該如何進(jìn)行時(shí)間管理呢？給予應有的重要地位，時(shí)間管理就已經(jīng)解決了一半。接下來(lái)，我們不是討論具體工具和細節，而是關(guān)注時(shí)間管理的一個(gè)重要前提準備與三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。實(shí)際上，由于時(shí)間管理是一個(gè)每天都要進(jìn)行的活動(dòng)，復雜的工具只會(huì )讓人們在短暫的使用之后放棄。瓶頸管理的提出者高德拉特對所有復雜的解決方案都心存懷疑：“復雜的解決方法是行不通的�！敝挥兄边_問(wèn)題核心，也就是聚焦于關(guān)鍵問(wèn)題，才能進(jìn)行有效的時(shí)間管理。時(shí)間管理的一個(gè)重要準備任務(wù)是“了解你的時(shí)間是怎么花掉的”。為什么要這樣做不需解釋?zhuān)�但它可能�?huì )被認為是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)，認為簡(jiǎn)單回想一下就可以了。需要強調它的原因正在于此，對于這個(gè)問(wèn)題，我們的“想象”和“現實(shí)”常常有很大的差異，甚至完全不同。

找出最重要的一件事，然后去做。有個(gè)比較接近的通俗化說(shuō)法是，“重要的事先做”(First Thing First)。在今年7月份的《哈佛商業(yè)評論》上，德魯克在最新的一篇文章以他96年的豐富經(jīng)歷非�？隙ǖ卣f(shuō)：“我還沒(méi)有碰到過(guò)哪位經(jīng)理人可以同時(shí)處理兩個(gè)以上的任務(wù)，并且仍然保持高效�！笔冀K做重要的事還在于，它可以讓我們避免掉進(jìn)“嗜急成癮”的陷阱。我們的事情可以分為緊急的與不緊急的、重要的與不重要的，以“輕-重”、“緩-急”兩個(gè)維度區分，我們把事情分為四個(gè)類(lèi)別，可以把我們面臨的事情分成四個(gè)象限：重要且緊急;重要不緊急;不重要緊急;不重要不緊急。許多時(shí)候，迫于壓力，我們常常把緊急的事情放在第一位，雖然我們知道那些“重要但不緊急”的事有著(zhù)深遠影響，那些重要且緊急的事常常正是因為我們在它們不緊急時(shí)沒(méi)有做。剛開(kāi)始，我們仍然知道重視事情的重要程度，先做那些“緊急且重要的”，但慢慢地，習慣了這種緊急狀態(tài)之后，我們常不由自主地喜歡上“到處救火”的感覺(jué)，轉而去做那些“緊急但不重要的事”了。

該如何看待他人?時(shí)間管理的第二個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是關(guān)于“人”的。許多時(shí)間管理方法教管理者學(xué)會(huì )授權，讓別人去分擔你的事情。實(shí)際上，在時(shí)間管理中，許多人傾向于把別人當成自己提高效率多做事的資源——或者障礙、干擾者。它帶來(lái)的問(wèn)題就是，我們傾向于控制他人，讓他們按照我們的要求做事，或者讓他們不要妨礙我們做事，可惜，他人是控制不了的，這種方式無(wú)法真正起作用。我們應該更關(guān)注與別人一起工作帶來(lái)的其他東西，譬如新知識、關(guān)系等等。在時(shí)間管理中，我們必須隨時(shí)自問(wèn)，我們是如何看待他人的?

怎樣在繁忙的時(shí)間表中統籌規劃出整塊的時(shí)間以便完成這些任務(wù)是時(shí)間管理的第三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。據說(shuō)，比爾。蓋茨每年會(huì )有幾周時(shí)間處于完全的封閉狀態(tài)，完全脫離日常事務(wù)的煩擾，思考一些對公司、技術(shù)非常重要的問(wèn)題。只要意識到有這個(gè)需要，我們一定有辦法安排好各種事務(wù)，分配出大塊的時(shí)間以便完成這些最重要的任務(wù)。最后的方法也就是，在某一天把辦公室門(mén)關(guān)上，拔掉電話(huà)，把其他事情都推到一邊，這可能帶來(lái)一些小小的麻煩，但與完成任務(wù)做出的貢獻相比微不足道。

如何統籌規劃出大塊的時(shí)間?對于管理者和專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，他們常常需要整塊整塊的時(shí)間去完成重要的任務(wù)，譬如思考重要決策或寫(xiě)一份報告。這些任務(wù)通常正是剛才提到的那些“為組織做出的貢獻”。在進(jìn)行這些任務(wù)的過(guò)程中間不能被打斷，因為每次被打斷，都需要很長(cháng)的時(shí)間才能重新進(jìn)入深度思考與完全工作狀態(tài)。正如我們在每天的工作中所感受到的，有效的時(shí)間管理是我們最缺少的東西之一，缺少它的原因不是因為缺乏時(shí)間管理工具，而是我們沒(méi)有真正重視它。我們需要做的是，重視時(shí)間管理，記錄我們的時(shí)間使用情況，然后思考三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：什么事是必須做的?如何看待他人?如何統籌規劃出整塊的時(shí)間?相信只要我們在項目管理中給予時(shí)間管理應有的關(guān)注，那么成本管理中存在的問(wèn)題會(huì )大大減少，整個(gè)項目將有序高效低進(jìn)行下去。