項目經(jīng)理在企業(yè)中的職責和作用-項目管理軟件

摘要：在項目型企業(yè)中，項目經(jīng)理的定位一般是根據所在企業(yè)的規模、組織結構和產(chǎn)品不同而有所區別，但其職能或職責要求應該大同小意，不同的只是其在各種企業(yè)組織結構模式下，所擁有的權力和承擔的責任大小不同，從而使其在項目管理過(guò)程中所起的作用有所差異。但我認為無(wú)論企業(yè)大小或組織結構如何，其在項目管理體系中所起的關(guān)鍵性作用是可以肯定的。也就是說(shuō)，項目經(jīng)理在完成企業(yè)項目管理工作，為企業(yè)創(chuàng )造效益的過(guò)程中是不可或缺的中堅力量。

一、序言。

項目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方法，它一出現就引起了舉世矚目。由于項目管理成效的顯著(zhù)，在國外自60年代以來(lái)它已被廣泛地應用于航空、航天、國防、建筑、醫藥、化工、廣告等行業(yè)。20世紀90年代以來(lái)，商業(yè)環(huán)境比過(guò)去幾十年要復雜得多。隨著(zhù)項目管理理論不斷被人們接受和應用，并被引入我國，許多國內企業(yè)也紛紛開(kāi)始研究和應用相應的理論和方法，國家行業(yè)主管部門(mén)也制定了相應的法律法規，特別是以項目驅動(dòng)型的企業(yè)應用較廣。而項目管理模式的興起，使項目經(jīng)理一詞被人們所認識，并被企業(yè)接受和應用，并且企業(yè)越來(lái)越認識到項目經(jīng)理在企業(yè)中不可替代的地位和對企業(yè)項目管理所起的關(guān)鍵性作用。

二、項目型企業(yè)的特點(diǎn)。

所謂項目型企業(yè)是以項目驅動(dòng)型的企業(yè)，即是以承擔各種項目工程來(lái)推動(dòng)和維持企業(yè)運轉及生存的企業(yè)。而所謂項目是為了實(shí)現一個(gè)獨特的目的而進(jìn)行的一次性的任務(wù)。項目的這些獨特的特性體現在：項目有一個(gè)明確界定的目標，即一個(gè)期望的結果或產(chǎn)品；項目的執行要通過(guò)一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多不重復的任務(wù)以一定的順序完成，以便達到項目目標；項目需運用各種資源如不同的人力、組織、設備、原材料和工具等來(lái)執行任務(wù)；項目有具體的時(shí)間計劃或有限的壽命，即有一個(gè)開(kāi)始時(shí)間和目標必須實(shí)現的到期日；項目可能是獨一無(wú)二的、一次性的努力；項目包含一定的不確定性，一個(gè)項目開(kāi)始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃，以一套獨特的任務(wù)、任務(wù)所需的時(shí)間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假設條件，并以資源的相關(guān)成本估計為基礎，這種假設和預算的組合將產(chǎn)生一定的不確定性，影響項目目標的成功實(shí)現。鑒于以上項目的特性，使項目驅動(dòng)型企業(yè)與非項目驅動(dòng)型企業(yè)（單一產(chǎn)品生產(chǎn)型）在生產(chǎn)管理和實(shí)現公司利潤等管理手段和手法上有了較大的區別。項目型企業(yè)產(chǎn)品（項目產(chǎn)品）的不可重復性是最大的特色之一，項目生產(chǎn)周期從幾個(gè)星期到幾年不等，有鑒于此，要想順利完成項目產(chǎn)品必須要有一個(gè)團隊，按照預定的計劃分階段（識別需求、提出解決方案、執行計劃、結束項目）的完成。一個(gè)項目團隊是企業(yè)為完成一次性項目而成立的專(zhuān)項小組，項目經(jīng)理是小組的最高領(lǐng)導人，其對項目的成敗負有責任，企業(yè)可根據項目數量同時(shí)成立很多項目組，并分別任命相應的項目經(jīng)理。

三、項目經(jīng)理的職責及素質(zhì)要求。

項目經(jīng)理是介于客戶(hù)和企業(yè)之間的橋梁，客戶(hù)的需求、要求和意見(jiàn)，通過(guò)項目經(jīng)理溝通、滿(mǎn)足和反饋，而公司的項目計劃、意圖和意見(jiàn)，也同樣通過(guò)項目經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施、落實(shí)和反饋。項目經(jīng)理的責任就是確�？蛻�(hù)滿(mǎn)意，這遠遠不是僅僅按時(shí)在預算內完成工作范圍或是在項目結束后問(wèn)問(wèn)客戶(hù)是否滿(mǎn)意。項目經(jīng)理需要隨時(shí)與客戶(hù)溝通，使客戶(hù)知曉進(jìn)展情況，以便決定是否需要改變期望。定期地安排會(huì )議或做進(jìn)度報告，經(jīng)常進(jìn)行電話(huà)討論，發(fā)送電子郵件是實(shí)現這種溝通的一些方法�？蛻�(hù)滿(mǎn)意就意味著(zhù)把客戶(hù)作為一個(gè)合作伙伴，讓承約商加入到項目中來(lái)，在整個(gè)項目過(guò)程中積極地參與，以獲得項目的成功。項目經(jīng)理要想達到目的就自身素質(zhì)來(lái)講，應具備多方面的知識和技能，包括扎實(shí)的管理技能、極強的溝通能力和領(lǐng)導能力以及政治技巧。項目經(jīng)理同樣還要在組織、團隊、應對與技術(shù)的有效應用等方面具備一定的能力。按PMI的要求，項目經(jīng)理還要遵守相關(guān)的職業(yè)道德規范，他們認為，讓所有的項目經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員在從業(yè)時(shí)遵守一定的規范是非常重要的。按照規范辦事能夠有助于從業(yè)者從公眾、公司、下屬職員以及項目團隊成員等各方面贏(yíng)得信任。

四、項目經(jīng)理在企業(yè)中的定位。

由于組織結構形式的不同，項目經(jīng)理在企業(yè)中所處的地位會(huì )有所不同。在國外企業(yè)中以矩陣型管理組織形式的企業(yè)居多，并且項目管理能力也比較成熟，項目經(jīng)理比較專(zhuān)業(yè)，素質(zhì)和水平也比較高，而國內由于項目管理起步晚，主要是借鑒國外經(jīng)驗，逐步向規范化的方向邁進(jìn)，故企業(yè)自身項目管理水平參差不齊。如信息系統集成企業(yè)，小型企業(yè)大部分還是采用職能型組織管理體系，項目經(jīng)理只是在職能部門(mén)垂直領(lǐng)導下的工作，沒(méi)有橫向協(xié)調和指揮的權力及能力；中大型企業(yè)會(huì )考慮采用弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣組織形式，在這些企業(yè)中項目經(jīng)理的地位得到進(jìn)一步的落實(shí)，并且按產(chǎn)品的類(lèi)型不同，有不同的分工合作。比如，某些應急系統集成企業(yè)，其推銷(xiāo)的產(chǎn)品是各種應急指揮系統，該系統包括硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò )的集成，在公司規模較小的時(shí)候，一般采用職能型管理模式，公司總經(jīng)理是項目負責人，扮演著(zhù)項目經(jīng)理的角色，此時(shí)因為項目不大，數量也不多，總經(jīng)理除了對公司整體規劃管理外，尚有精力具體管理正在施工完成的項目，而現場(chǎng)只需委派一定的系統工程師即可完成項目。

隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的不斷擴大，企業(yè)面臨著(zhù)項目額的不斷增大、客戶(hù)項目需求越來(lái)越復雜等，使施工難度、風(fēng)險系數及成本管理控制等影響項目質(zhì)量和實(shí)施進(jìn)度的制約因素越來(lái)越多，職能型的管理體制已無(wú)法適應這種發(fā)展的需求，總經(jīng)理也越來(lái)越無(wú)法掌握和控制局面了。此時(shí)，很多企業(yè)領(lǐng)導都意識到隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)各項管理水平都必須跟上前進(jìn)的步伐，特別是項目管理方式和模式的變革尤其顯得突出，因為這些直接決定著(zhù)企業(yè)立足于行業(yè)、擴大市場(chǎng)份額、滿(mǎn)足客戶(hù)需求和維持企業(yè)運轉的成與敗。

在借鑒國外成功項目管理經(jīng)驗，即：項目管理機制普遍采用矩陣型組織管理結構（據調查公司調查數據顯示），其模式賦予項目經(jīng)理較大的組織權、協(xié)調權、管理控制權，同時(shí)使項目經(jīng)理也承擔了較大的項目管理成敗的責任和應盡的相關(guān)義務(wù)。項目經(jīng)理在獲得權力和承擔責任的同時(shí)獲得相應較高的勞動(dòng)報酬。這樣，每個(gè)項目有專(zhuān)業(yè)的項目經(jīng)理管理和控制，無(wú)論從項目的可控度和客戶(hù)的滿(mǎn)意度方面，都將得到較好的結果，只是在公司整體管理和協(xié)調上，要比職能型復雜。經(jīng)驗證明，在現代企業(yè)激烈競爭中，企業(yè)擁有優(yōu)秀項目經(jīng)理的多少和相應技術(shù)、管理水平的高低，將直接決定項目管理質(zhì)量的優(yōu)劣、項目管理的成敗及在同行業(yè)的聲望和給客戶(hù)的信心。

不同的企業(yè)對項目經(jīng)理的設置和分工有一定的區別。再拿應急系統集成企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般規模比較大的企業(yè)，根據項目生命周期的不同，一個(gè)項目通常分為售前和售后兩部分。因為，對于應急指揮系統而言，項目均屬?lài)�家投資，每個(gè)項目都要經(jīng)過(guò)嚴格的招投標制度來(lái)控制。所以，從了解客戶(hù)需求到簽訂合同項目，要經(jīng)歷一段復雜而漫長(cháng)的過(guò)程，此時(shí)是以售前項目經(jīng)理為主，其他職能部門(mén)經(jīng)理提供資源，售后項目經(jīng)理可能已任命并提前介入或還沒(méi)有人選，要看項目情況而定。合同簽訂后，生產(chǎn)任務(wù)下達到項目管理部門(mén)，此時(shí)要以售后項目經(jīng)理為主，開(kāi)始策劃和制定項目實(shí)施計劃，并承接售前項目經(jīng)理，提供的項目資訊、范圍定義和利害關(guān)系人等相關(guān)資料。對項目進(jìn)行全面分析，包括進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量、采購等要素，規劃出相應的實(shí)施措施及應對策略。而此時(shí)，售前項目經(jīng)理則配合售后項目經(jīng)理完成項目實(shí)施過(guò)程，特別是在工程收尾階段，按合同要求完成行政收尾工作。

五、結論。

即使組織能夠找到，具備文中所述有能力和特征的人來(lái)領(lǐng)導項目，也不等于說(shuō)每個(gè)項目都會(huì )獲得成功。然而，如果項目經(jīng)理能夠努力地提供這些能力，企業(yè)又能積極地，運用好的項目管理方法，那么項目成功的可能性就會(huì )成倍地增長(cháng)。