項目人員變更導致的問(wèn)題

信息化工程監理公司Z在當地監理行業(yè)小有名氣，一年之前，公司開(kāi)始承接一個(gè)較大的信息工程監理項目，監理額約50萬(wàn)人民幣;由于公司對業(yè)務(wù)比較熟悉，加上公司總經(jīng)理與業(yè)主單位項目負責人李經(jīng)理較好的私人關(guān)系，最初，項目進(jìn)展一直比較順利。轉眼間5個(gè)月過(guò)去了，監理工作轉入軟件監理階段，考慮到軟件項目自身的特點(diǎn)，業(yè)主單位及時(shí)更換了項目負責人，孫經(jīng)理走馬上任——軟件工程師出身的孫經(jīng)理不太善于言辭，但總能準確地把握住問(wèn)題的本質(zhì)，與李經(jīng)理的性格大相徑庭。

此時(shí)，承建單位項目經(jīng)理由于個(gè)人原因離職，承建方無(wú)奈只能臨時(shí)選派另一位項目經(jīng)理，他熟悉項目顯然需要時(shí)間，而且與各方打交道也都需要時(shí)間、精力和經(jīng)驗積累;剛剛開(kāi)會(huì )討論過(guò)該項目面臨的問(wèn)題，監理單位總經(jīng)理也對該項目表示出了擔心;不料，新年伊始，Z公司的監理方項目經(jīng)理(總監理工程師)趙經(jīng)理忽然提出辭職，Z公司領(lǐng)導層頗為頭疼，一時(shí)間Z公司上下人心惶惶。

面對人員頻繁變更的困境，Z公司領(lǐng)導又多次開(kāi)會(huì )強調項目經(jīng)理責任心的重要性，“在其位，就要謀其政”，話(huà)雖這樣說(shuō)，Z公司領(lǐng)導心里很清楚，這個(gè)項目的監理雖然暫告一段落，但下一步恐怕會(huì )有很大的困難要面對。

1、人員變更導致的問(wèn)題。

信息系統工程監理由業(yè)主單位、承建單位和監理單位三方共同完成，所以需要三方營(yíng)造充分協(xié)商一致、共同為實(shí)現項目目標而努力的氛圍。但在現實(shí)情況下，這種氛圍的創(chuàng )造和維系非常不容易做到。歸根結底筆者認為信息系統工程監理中人員是否變更的因素極大影響著(zhù)這種氛圍的維系。根據現實(shí)情況的不同，“人員變更”可以分成兩類(lèi)：基于項目需要的人員變更和突發(fā)性質(zhì)的人員變更;針對這兩類(lèi)變更，需要采取的措施也各不相同。

①業(yè)主方人員變更而導致的問(wèn)題：在實(shí)際的信息系統工程監理過(guò)程中，由于信息系統復雜，業(yè)主單位往往會(huì )選擇幾個(gè)人分工合作，每個(gè)人對項目的某一階段或某一部分負責，另外還可能委派一位負責人對整個(gè)項目負責。比如在硬件設備集成階段由A負責，在軟件實(shí)施階段由B負責，單位一把手對整個(gè)項目負總責，并綜合協(xié)調各方資源;這樣在兩個(gè)階段的臨界點(diǎn)上，就存在基于項目需要的人員變更問(wèn)題。

這一問(wèn)題可能對項目進(jìn)展產(chǎn)生較大影響的原因在于，雖然人為對項目進(jìn)展劃分了里程碑或臨界點(diǎn)，但整個(gè)項目必然是一個(gè)整體，而不能分隔開(kāi)來(lái);在軟件實(shí)施階段，出現一些硬件設備方面的問(wèn)題，監理方認為A是有責任的，但他會(huì )推托說(shuō)早就與B進(jìn)行了工作交接，軟件階段的問(wèn)題請直接找B解決。監理與B溝通時(shí)，他會(huì )推托說(shuō)硬件設備方面的問(wèn)題屬于A(yíng)負責。這樣推諉下去，項目建設的效率性必然受到挑戰。實(shí)際上，這里也考驗著(zhù)監理方的管理智慧和經(jīng)驗積累。

②承建方人員變更而導致的問(wèn)題：承建方作為項目的具體建設者，是項目信息的最初發(fā)出者，其項目經(jīng)理或項目主要負責人發(fā)生變更的情況往往具有一定的突發(fā)性質(zhì)，對項目建設的影響也可能是最大的，需要加以更多的關(guān)注。

③監理方人員變更而導致的問(wèn)題：監理方在項目中起著(zhù)重要的作用，控制著(zhù)成本、進(jìn)度、質(zhì)量，進(jìn)行合同、知識產(chǎn)權兩方面的管理，并協(xié)調各方。由于知識結構、專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗等方面的原因，在項目進(jìn)展中，監理方綜合掌握著(zhù)項目的成本狀況、進(jìn)度與質(zhì)量情況等重要項目信息，并應及時(shí)將這些信息上報給業(yè)主單位，由此可見(jiàn)，監理方項目經(jīng)理(或總監理工程師)的變更對項目進(jìn)展會(huì )產(chǎn)生較大的影響，這種影響的極端情況就是項目建設回到業(yè)主方——承建方兩方建設模式，其影響是顯而易見(jiàn)的。

2、針對具體情況，分頭解決問(wèn)題基本原則，分析并解決問(wèn)題。

①業(yè)主方人員變更一般是由于項目建設需要而發(fā)生的，如前所述，業(yè)主單位人員變更的性質(zhì)一般為基于項目需要的人員變更，雖然對業(yè)主單位來(lái)說(shuō)利大于弊，但對整個(gè)項目進(jìn)展和項目監理來(lái)說(shuō)，會(huì )產(chǎn)生一定的影響。

②承建方和監理方人員變更對項目的影響大，所以一般項目招標書(shū)或項目建設合同中都有規定，不允許對項目進(jìn)行再分包或在建設過(guò)程中變更主要項目管理人員，以防止對項目進(jìn)展產(chǎn)生不利影響。

但如果人員變更確實(shí)無(wú)可避免，監理方應該如何做呢?

①尋找具有綜合協(xié)調能力和相應職權的人(通常是一把手)對項目進(jìn)展加以總體協(xié)調。由于一把手可以站在整個(gè)組織的高度，在更大范圍內協(xié)調人、財、物資源，所以當分部負責人或分段負責人之間出現推諉時(shí)，請一把手來(lái)總體協(xié)調，問(wèn)題往往能夠加以化解。

②充分發(fā)揮監理的協(xié)調各方的作用，人員變更并不可怕，可怕的是由于人員變更而導致的項目重要信息丟失和不連續，而項目的重要信息應該掌握在監理方，要防止其丟失并保證其連續性。

③及時(shí)匯報，全面交接：信息掌握在監理方只能是暫時(shí)的狀態(tài)，所以要將監理信息及時(shí)匯報至業(yè)主方，使得信息盡量少丟失，并盡量保證信息的連續性。

④當項目被分成幾個(gè)階段或部分并且分工負責時(shí)，應明確規定各自階段或部分的職責，明確各階段或部分負責人之間職責銜接關(guān)系和工作交接關(guān)系;當出現突發(fā)的人員變更時(shí)，需要明確工作交接內容，并實(shí)現工作的全面交接。