項目群管理存在哪些問(wèn)題？

項目是公司利潤的來(lái)源，通過(guò)公司級項目組合管理，達到公司整體項目有序開(kāi)展和提高項目成功率。有些公司，在某一時(shí)間點(diǎn)同時(shí)運行幾十個(gè)項目，面對這么多項目，如果沒(méi)有一個(gè)好的項目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。項目群管理是公司級重要的管理要素，因為項目群是公司戰略目標實(shí)現的載體。

就單個(gè)項目管理，一些企業(yè)還有方法和機制，因為一些重點(diǎn)項目，畢竟配備了最強有力的項目經(jīng)理和項目核心成員，甚至是公司副總級別的領(lǐng)導親身做項目經(jīng)理，一呼百應。但是項目群管理方式上，許多企業(yè)是有待改進(jìn)的，因為其他項目經(jīng)理獲得資源困難，跨部門(mén)協(xié)助一再碰壁。

華為公司在IPD咨詢(xún)后，建立了真正的跨部門(mén)項目機制，但目前組織級項目管理上還在逐步優(yōu)化。2014年3月輪值CEO郭平在項目經(jīng)理峰會(huì )“The Age of Project Manager”上說(shuō)：“向以項目為中心轉變是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，我們要用3-5年的時(shí)間，將公司轉變?yōu)轫椖繛橹�、功能部門(mén)為輔的強矩陣結構�！蔽覀兘�(jīng)過(guò)近十年來(lái)調研診斷中國大陸五百多家科技企業(yè)，發(fā)現中國企業(yè)在項目群管理方面主要存在以下問(wèn)題：

一、公司缺失項目組合管理機制。

總是就單個(gè)項目進(jìn)行立項決策評審，在一個(gè)時(shí)間段總是同時(shí)啟動(dòng)太多項目，資源緊張，項目經(jīng)理之間相互搶奪資源，公司的項目群管理處于混亂狀態(tài)。強勢的項目經(jīng)理整天叫著(zhù)缺資源，占領(lǐng)了公司的優(yōu)勢資源，其它項目一再延期。因為這種強勢的項目經(jīng)理，往往是公司的職能領(lǐng)導。

二、項目成功率低。

由于要在項目過(guò)程中澄清許多客戶(hù)的問(wèn)題，甚至不斷變更需求，項目計劃與控制機制失效，研發(fā)項目市場(chǎng)成功比例低。郭富才顧問(wèn)舉例說(shuō)：佛山一個(gè)家電控制器生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)人員也就是一百人左右，一年啟動(dòng)上千個(gè)項目，但市場(chǎng)成功率不到百分之二十，大部分項目要么死在公司內部，要么死在市場(chǎng)上。

三、缺失項目群管理的中樞機構。

缺失項目管理辦公室PMO，各項目各自為政，各項目使用不同的管理流程、使用不同的語(yǔ)言，技術(shù)平臺項目與產(chǎn)品項目方向不一致，提前開(kāi)發(fā)的技術(shù)要素不能為產(chǎn)品項目所使用。有些公司雖然設置了項目管理辦公室，但層次不高，往往設置在研發(fā)中心內部，而不是在公司層面設計項目管理辦公室。

四、公司缺失一支職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍。

一些公司不著(zhù)重培養項目經(jīng)理，不把項目經(jīng)理當作公司的正常崗位，讓設計主管做項目經(jīng)理，由于公司職能式的管理模式，跨出部門(mén)溝通困難，項目管理形同虛設。一些企業(yè)缺失項目經(jīng)理的職業(yè)通道，員工們不愿意做項目經(jīng)理。即使做了項目經(jīng)理，由于職責不清晰，授權不明確，項目經(jīng)理開(kāi)展工作困難。

五、公司級統一的項目管理機制缺失。

一些公司，幾十個(gè)項目，各項目管理模式天馬行空，各自自有管理模式，項目之間交流各說(shuō)各的話(huà)，在公司層面不能形成統一的項目管理模式，匯報點(diǎn)、評審點(diǎn)不統一。

六、項目之間信息閉塞。

不能共享一些經(jīng)驗教訓，同樣失敗案例在不同項目之間重復發(fā)生。設計成果各自項目封閉起來(lái)，也不能在項目之間共享，因此同樣功能的技術(shù)要素，在公司會(huì )有多種不同實(shí)現方式。

七、公司高層管理者不能及時(shí)了解整體項目進(jìn)展情況。

目前有幾十個(gè)項目在運作，但不能掌握項目宏觀(guān)，只是看到單個(gè)項目的匯報信息。甚至有公司總經(jīng)理說(shuō)：“我們的項目，正如一個(gè)黑箱子，需求扔進(jìn)去以后就遙遙無(wú)期，好不容易等到某一天要出場(chǎng)了，才知道是魔鬼還是天使�！�