多項目管理存在問(wèn)題如何解決？

多項目管理是一種有效利用企業(yè)資源、確保企業(yè)所有項目目標均能實(shí)現的科學(xué)管理方法。多項目管理區別于單項目管理的關(guān)鍵在于我們更關(guān)心的是所有項目目標的實(shí)現。除了要解決好單個(gè)項目管理固有的各種問(wèn)題外，還應著(zhù)重解決多個(gè)項目同時(shí)進(jìn)行集中管理而引發(fā)的新矛盾，而在資源有限的情況下，這種矛盾表現得更加突出。

這些新的矛盾包括各項目之間為爭奪資源而引發(fā)的沖突，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理之間的矛盾，以及同時(shí)對多個(gè)項目實(shí)施管理帶來(lái)的發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的實(shí)時(shí)性及有效性下降等突出問(wèn)題。結合中國空間技術(shù)研究院及總裝環(huán)境工程部項目管理的現狀，對于多項目管理過(guò)程中常見(jiàn)的組織沖突問(wèn)題，或者是項目經(jīng)理(負責人)與職能經(jīng)理(或業(yè)務(wù)部門(mén)負責人)之間的矛盾問(wèn)題，有必要進(jìn)行研究并提出針對性的解決措施，從而在實(shí)際工作中對多項目管理提供指導。

一、存在的問(wèn)題。

當我們接到新的型號任務(wù)后，將選擇一位項目負責人作為項目經(jīng)理，接下來(lái)還要從各個(gè)部門(mén)中抽調人員及其它資源為項目工作，這時(shí)除了固有的“剛性”組織(職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén))外，又誕生了一個(gè)“柔性”組織(項目團隊)。在空間技術(shù)研究院，對于項目管理的組織形式是矩陣式管理，對于上述兩種組織的表現形式在空間技術(shù)研究院就是項目辦與工程部或廠(chǎng)所的關(guān)系，而在總裝與環(huán)境工程部?jì)鹊谋憩F形式就是項目組和各機關(guān)或研究室的關(guān)系。

從行政關(guān)系上來(lái)說(shuō)，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)領(lǐng)導著(zhù)項目和參與項目的成員;從管理角度來(lái)說(shuō)，便出現了“雙重領(lǐng)導”的現象，必然導致兩個(gè)組織在涉及到項目?jì)?yōu)先次序、資源配備(包括人員、資金、設備、場(chǎng)地)等問(wèn)題上出現沖突。

二、解決措施。

1.明確項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)的職責：在矩陣型組織中，項目組織或項目經(jīng)理是企業(yè)與用戶(hù)之間的媒介，職責是確定做什么(工作內容、何時(shí)完成、進(jìn)度計劃)、多少費用(預算)、需要什么資源等問(wèn)題，以實(shí)現項目目標、使用戶(hù)滿(mǎn)意，同時(shí)組建項目團隊。他應做好工作分解結構(WBS)，制定進(jìn)度計劃及預算，為相關(guān)職能(業(yè)務(wù))部門(mén)劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預算，并監控項目有關(guān)部門(mén)執行情況，確保項目目標完成。

職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理的職責是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門(mén)的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰(shuí)負責。在組織結構中，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理要在技術(shù)上指導和領(lǐng)導項目中的本部門(mén)工作人員，同時(shí)有責任確保該部門(mén)承擔的所有任務(wù)都能在給定的時(shí)間和預算范圍內按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求完成。部門(mén)經(jīng)理也一定要對其部門(mén)內人員的工作任務(wù)保持監控，并根據各個(gè)項目情況的變化，如進(jìn)度拖延或任務(wù)變更等進(jìn)行重新配置人員。如果項目進(jìn)度落后，無(wú)法按用戶(hù)要求日期完成，使項目陷入困境，部門(mén)經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。同樣，作為儀器、設備、場(chǎng)地等資源管理的職能部門(mén)，也要根據項目的具體情況綜合調配資源。也就是說(shuō)，職能(業(yè)務(wù))部門(mén)(或部門(mén)經(jīng)理)應該加強綜合管理。

2.明確項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或經(jīng)理的權責：跨部門(mén)的項目活動(dòng)由項目組織或項目經(jīng)理負責，職能(業(yè)務(wù))部門(mén)內的項目活動(dòng)由部門(mén)經(jīng)理負責。項目經(jīng)理負責對職能部門(mén)(業(yè)務(wù)部門(mén))及主要項目人員的激勵及績(jì)效評估，部門(mén)經(jīng)理負責對部門(mén)內項目參與成員的激勵及績(jì)效評估。項目間的資源調配由相應的職能部門(mén)(業(yè)務(wù))經(jīng)理負責。若項目組織或項目經(jīng)理對各部門(mén)的權責劃分清晰、合理，而某部門(mén)未按要求完成相關(guān)的項目目標，則責任在部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理，反之責任在項目經(jīng)理。

3.建立有效授權體系并合理授權：建立有效的授權體系對于順利實(shí)施多項目管理來(lái)說(shuō)是非常重要的一項內容，管理者(項目經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理)應該在對企業(yè)實(shí)際情況的詳細研究基礎上，根據授權的原則制定授權標準。項目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效方法來(lái)實(shí)現項目目標，有效緩解了事事需由項目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導致兩者發(fā)生授權，這樣的授權既包括給項目成員分配任務(wù)，也包括給予項目成員完成工作目標的責任及相應的決策權。通過(guò)充分有效的授權，項目成員就可以在職責范圍內按自己的矛盾沖突的現象。項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理對項目成員授權時(shí)應把握以下原則：

一是根據項目目標及WBS 內容進(jìn)行授權，做到職責與權利匹配，如對各個(gè)項目的檢驗負責人與質(zhì)量負責人應賦予不同的權利。

二是根據項目風(fēng)險程度授權。項目風(fēng)險大或者某個(gè)成員承擔的工作是整個(gè)(或多個(gè))項目的關(guān)鍵路徑(或關(guān)鍵作業(yè))時(shí)，授權力度應小，反之可以適當加大授權。

三是根據具體活動(dòng)對項目目標的影響程度授權。

四是根據項目成員授權。不同的項目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強、經(jīng)驗豐富的項目成員，可賦予足夠的權限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng )造性。反之，項目團隊中知識水平及經(jīng)驗相對欠缺的成員，則授權力度應相應減小。

4.重大問(wèn)題的解決：當項目與職能(業(yè)務(wù))兩個(gè)組織的沖突難以解決時(shí)，空間技術(shù)研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項目的副職或項目綜合管理部門(mén)則必須加以協(xié)調并進(jìn)行決策。主管項目的副職作為項目組織或項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理的行政領(lǐng)導，在矩陣組織中的角色十分重要，因為主管項目的副職有權決定項目是否進(jìn)行，有權決定某個(gè)項目相對于其它項目所能獲得的支持程度。當對某個(gè)項目的重要性存在分歧的時(shí)候，主管項目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項目的副職不認同一個(gè)項目的重要性，他們就會(huì )把資源分配到更有價(jià)值的項目中去。沒(méi)有主管項目的副職，項目可能陷入“停停走走”的運行困境，最終導致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項目的副職必須跟上自己部門(mén)內所進(jìn)行項目的進(jìn)展節奏，重點(diǎn)關(guān)注部門(mén)里項目的里程碑節點(diǎn)和關(guān)鍵過(guò)程，其上傳下達的政令非常重要。在多項目管理的實(shí)際過(guò)程中，尤其需要主管項目的副職解決組織內多個(gè)項目間在重要次序上的沖突，并對沖突進(jìn)行仲裁。

當然，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理之間的沖突種類(lèi)較多，不可能事事均需主管項目的副職出面進(jìn)行裁決，這里必須有一個(gè)“項目綜合管理部門(mén)”。這里的“項目綜合管理部門(mén)”應該是一個(gè)項目的綜合管理機構，項目經(jīng)理應該是“項目綜合管理部門(mén)”的成員并直接接受“項目綜合管理部門(mén)”負責人的領(lǐng)導�！绊椖烤C合管理部門(mén)” 的職責應該包括以下內容：

(1)開(kāi)發(fā)、維護項目管理標準、方法和程序。例如選擇和維護項目計劃的方法，制定項目管理的有關(guān)規定，搜集與整理項目管理的經(jīng)驗與教訓，為工期與費用的預測提供咨詢(xún)以及創(chuàng )建適用的項目管理信息系統。

(2)提供合格的項目經(jīng)理。包括對項目經(jīng)理的培訓及績(jì)效評價(jià)，并對項目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據項目的具體情況安排適合的項目經(jīng)理，甚至對不合格( 或不適合某個(gè)項目) 的項目經(jīng)理進(jìn)行調整。

(3)進(jìn)行項目的評價(jià)和綜合平衡。這種平衡有別于多項目管理間的平衡，它是對組織中所有項目經(jīng)理負責的全部項目的平衡，是對整個(gè)企業(yè)全部資源的平衡，它可以對項目的優(yōu)先級提供建議并進(jìn)行決策，對跨項目的資源分配提出建議，同時(shí)對多個(gè)項目進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。

(4)“項目綜合管理部門(mén)”可以代表主管項目的副職行使其日常管理權利。這里“項目管理部門(mén)”既是項目經(jīng)理的領(lǐng)導機構，也是職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或經(jīng)理的業(yè)務(wù)指導部門(mén)，它可以通過(guò)內部設置的項目綜合平衡小組、項目風(fēng)險評估小組、部門(mén)績(jì)效評估小組等機構來(lái)科學(xué)地緩解與仲裁項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務(wù))部門(mén)或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問(wèn)題，為主管項目的副職進(jìn)行最終仲裁提供依據。