項目風(fēng)險如何準確判斷？

公司有一個(gè)項目，已經(jīng)做了兩年，項目還未結束，而且目前工作比較被動(dòng)。原項目經(jīng)理準備調換工作崗位，公司項目組計劃安排由我接管這個(gè)項目。最近為了保證該項目完成，原項目經(jīng)理和市場(chǎng)部跟客戶(hù)方簽訂了新的確認協(xié)議。簽新的協(xié)議目的是為了縮小工作范圍以及更好的開(kāi)展工作，沒(méi)想到簽訂的項目中工作范圍比以前多。雖然之前已經(jīng)跟他們溝通過(guò)工作范圍的事情，但不知道什么原因還是繼續了該協(xié)議。

現在比較困惑的是溝通過(guò)后，原領(lǐng)導高層還是計劃安排我接管該項目。但是我個(gè)人認為該項目如果我接管的話(huà)，在這么短的時(shí)間內是不可能做好該項目的。我主動(dòng)跟高層溝通過(guò)，并列出了項目風(fēng)險：

1、時(shí)間風(fēng)險，離項目合同截止日期僅有兩至三個(gè)月;

2、團隊風(fēng)險，該項目整個(gè)由原項目經(jīng)理控制和運行，我本沒(méi)參與該項目。而且項目原成員已經(jīng)負責新項目，項目經(jīng)理準備換工作崗位;

3、合同范圍風(fēng)險，合同范圍擴大，對項目工作開(kāi)展和驗收都比較被動(dòng)和不利。

麻煩大家幫忙討論一下，如果要做，如何規避該風(fēng)險?如果不做，又怎么更好的讓領(lǐng)導接受?

分析：對于以上案例，本人提供以下建議，希望大家一起做個(gè)交流：通過(guò)以上案例可以確定此項目在時(shí)間、范圍、人員變動(dòng)等方面都有了新的變化，而且諸多問(wèn)題的出現將全部落在新任項目經(jīng)理的身上。我們分別來(lái)分析項目經(jīng)理接手和放棄兩種選擇：

首先來(lái)分析新任項目經(jīng)理必須接手此項目，該如何進(jìn)行?第一、通過(guò)投資方或高層(內外項目的差別)來(lái)重新獲得項目經(jīng)理的權利認可，即對項目章程的重新修訂。新任項目經(jīng)理必須獲得權力，并在開(kāi)始時(shí)使用正式權力帶領(lǐng)團隊實(shí)施項目。

第二、新任項目經(jīng)理盡可能與前任項目經(jīng)理接觸，評估前后項目范圍的變化差距到底有多大，并和現有項目團隊分析具體造成范圍變更的主要原因是什么，為即將接手此項目做好經(jīng)驗教訓工作。包括其他造成項目出現風(fēng)險的各個(gè)因素，都應該進(jìn)行評估。

第三、通過(guò)與核心干系人在正式場(chǎng)合下接觸，向其詳細說(shuō)明此項目因范圍變化、其他因素的影響而造成的利害程度，并向主要干系人闡明此項目繼續執行下去所需要的新資源和可能的新目標(因為項目工期確定不變，范圍擴大，資源必須擴大)。項目經(jīng)理必須向高層或投資方獲取新資源，來(lái)重新和繼續完成尚未完成的項目。

第四、特別注意的是，因為項目本身已經(jīng)處于一種病態(tài)，如果你以一個(gè)醫者的身份去挽救他，你必須要向主要干系人描述出你完成此項目的最大可能程度到底有多少，讓各主要干系人對此項目的最終結果有一個(gè)比較客觀(guān)的認知，包括最終的接受標準和滿(mǎn)意度，都需要重新定義。

第五、考慮到此項目在中途就已經(jīng)有個(gè)別團隊成員安排到其他項目，現有團隊成員數量并不是很多，所以要在短時(shí)間內完成剩余項目，需要重新獲取資源(上面已經(jīng)提到，需要向投資方獲取新資源)，而新資源的注入并不一定了解此項目情況，所以需要讓新資源充分認識此項目的情況，有必要的話(huà)需要進(jìn)行全面培訓和戰斗能力的培養。

第六、經(jīng)過(guò)一番確認后，需要對新的章程、新的計劃、新的合同、新的范圍等信息建立基準。在計劃與實(shí)施剩余項目過(guò)程中，力爭減少再次變更。

如果新任項目經(jīng)理不接手此項目，該如何進(jìn)行?通過(guò)以下幾點(diǎn)向高層闡明觀(guān)點(diǎn)：

第一、當前項目的進(jìn)展狀態(tài)已經(jīng)與公司指定目標產(chǎn)生了一定距離，在范圍、目標、時(shí)間、成本等方面有了新的數據要求，顯然變更的程度已經(jīng)超越了最初計劃中所確定的目標，如果繼續執行，勢必造成更多不確定結果，因為以當前的狀態(tài)來(lái)看，是在風(fēng)險的基礎上增加風(fēng)險，未知因素太多，結果并非明朗。

第二、前任項目經(jīng)理在實(shí)施此項目的過(guò)程中，對此項目的范圍、進(jìn)度、成本等信息有充分的了解和認知，雖然在開(kāi)展過(guò)程中出現了諸多不確定因素，但與新任命的項目經(jīng)理相比，后者可能在短時(shí)間內無(wú)法達到與前者一樣的熟悉程度，反而會(huì )因為個(gè)人特性，主觀(guān)因素等情況，使得此項目繼續執行下去的風(fēng)險更高，高層應該更加關(guān)注誰(shuí)更合適，而不是誰(shuí)適合代替。

第三、還需要分析，一個(gè)兩年的項目，從工期上講是比較長(cháng)的，此項目時(shí)間只剩兩三個(gè)月，但問(wèn)題似乎不止兩三個(gè)月的問(wèn)題。這之前的幾個(gè)月，現有項目團隊，所涉及干系人等可能已經(jīng)全部形成了潛意識的免疫，既對前部分項目情況的一種狀態(tài)認知，文化認知等，新項目經(jīng)理接手，可能無(wú)法在本質(zhì)的基礎上徹底改變什么，也可能只能通過(guò)大量資金的注入，耗出一個(gè)高層強制下的接手項目，其質(zhì)量或許并不敢保證就是最終想要的。這也同樣可以作為無(wú)法接手此項目的依據。