IT項目管理-啟動(dòng)-團隊組建

PMBOK知識體系將團隊組建放在了人力資源管理中執行階段，如果真是在項目執行階段才組建團隊則為時(shí)已晚，項目執行過(guò)程是要按項目目標完成交付物，而不是用于團隊的組建和磨合。什么時(shí)候開(kāi)始團隊組建？應該是越早越好，但有個(gè)前提，就是根據項目的目標以及根據你要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，已經(jīng)明確了你需要什么樣的團隊成員。系統性的描述團隊組建的文章很多，在這里僅僅從一些團隊組建關(guān)注點(diǎn)出發(fā)談?wù)勛约旱母惺堋?/P>

1.團隊需要什么樣的人。

團隊需要什么樣知識和技能的人員是團隊組建前的必要條件。如買(mǎi)賣(mài)雙方的交易一樣，項目在選擇團隊成員，項目成員也在選擇項目和項目經(jīng)理。所以團隊組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團隊能夠帶給項目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績(jì)效的團隊。后期在團隊建設中講的規則，獎勵或懲罰才可能真正發(fā)揮作用。如果找的是把項目作為臨時(shí)墊腳石，或僅僅是為個(gè)項目的名給自己鍍金的人，這樣的項目成員根本就不會(huì )把項目當一回事，再怎么制定各種規則都無(wú)濟于事。

其次，招募的團隊成員是否有良好的職業(yè)精神，勇于承擔責任，積極學(xué)習的心態(tài)更加重要。缺乏的知識技能可以學(xué)習，但良好的職業(yè)精神，工作習慣和價(jià)值觀(guān)卻不是短時(shí)間能夠學(xué)來(lái)的。成員可以有自己的工作和學(xué)習方式，但勇于負責，做一件事情就把它做好的態(tài)度則對誰(shuí)都是一樣的。

團隊需要什么樣的人？現有知識技能匹配，學(xué)習能力，職業(yè)精神三個(gè)方面是最重要的。如果要排序則是職業(yè)精神->學(xué)習能力->現有知識技能水平。不要講組建團隊看做一個(gè)短視的行為，如果要打造長(cháng)期的有戰斗力的團隊，這個(gè)順序至關(guān)重要。項目后期團隊建設中出現的諸多問(wèn)題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。

2.如何招募到你需要的人。

招募一個(gè)團隊成員是一件謹慎的事情，外企的招聘往往會(huì )經(jīng)歷多輪的筆試和面試，自然有其中的道理。而實(shí)際很多企業(yè)或項目往往則是輕視了人員招聘的重要性，項目經(jīng)理在招聘人員的時(shí)候往往也沒(méi)有真正搞清楚自己需要的人，而是網(wǎng)上隨意的摘抄其它企業(yè)的招聘要求，或者簡(jiǎn)單的期望第三方的各種認證能夠幫助自己找到合適的人。

如果連人員招募都如此草率，如何能夠保證后期項目真正的成功運行？我自己也不是全才但我有自己的特長(cháng)，每當看到各種招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企業(yè)能夠真正招募到這些高人？我們是人而不是神，我們需要招募的是適合項目需求，能夠幫助我們順利完成項目的人員。

通過(guò)各種認證僅僅代表具備了基本的知識體系和理論基礎，任何認證都無(wú)法真正體現出每個(gè)人的學(xué)習能力和應用知識的能力，而這兩點(diǎn)恰恰是項目最關(guān)心的技能。經(jīng)驗和應用很重要，但這些往往又很難從簡(jiǎn)單的筆試中得出準確的信息，弱化筆試，強調面試和各種模式場(chǎng)景的試驗則是人員招募過(guò)程中必須轉變的。

3.簡(jiǎn)單委托人力資源部門(mén)來(lái)招募是愚蠢的行為。      項目成員最終是到項目并為項目服務(wù)，如果項目經(jīng)理簡(jiǎn)單的提出招聘需求就將整個(gè)招聘過(guò)程委托個(gè)人力資源部門(mén)是一種愚蠢的行為。項目經(jīng)理是最清楚項目需要什么樣的人，因此必須從提出人員技能需求開(kāi)始全程參與到整個(gè)招募過(guò)程中，項目經(jīng)理有自己的個(gè)性特點(diǎn)，團隊有團隊價(jià)值觀(guān)，項目經(jīng)理必須要考慮招募到的人是否能和自己并肩戰斗，如果招募到的人員和項目經(jīng)理存在明顯的性格沖突自然也不適合后期的團隊建設。

人力資源部門(mén)更多考慮的是人員的職業(yè)道德，是否符合企業(yè)文化，價(jià)值觀(guān)。而項目經(jīng)理更多考慮的是招募的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價(jià)值觀(guān)。如果你的團隊都不是自己親手組建起來(lái)的，你又如何能夠保證團隊能夠按你期望的模式運作？《最后期限》也談到如果有現成的團隊就絕不要考慮去重新組建新的團隊，組建一個(gè)新團隊不是一件容易的事情，直接關(guān)系到后期項目運行效率和團隊建設的成敗。

4.團隊成員的平衡。

項目管理中到處都要考慮平衡，團隊成員的組成同樣需要考慮平衡，在團隊成員的技能水平，分工，角色崗位，薪酬，性格特點(diǎn)等等各方面都需要考慮平衡。項目中的骨干員工不宜超過(guò)團隊規模的30%，一般20%比較合適。骨干員工可以得到更好的薪酬和晉升回報，自然應該承擔更多的責任。項目中的人員結構正是1:2:4:8這種金字塔型結構朝下擴展，項目經(jīng)理無(wú)法做到事事躬親，如果正如金字塔型的15人團隊規模，則中間6個(gè)人是否能夠承擔責任和起好作用至關(guān)重要。不可能項目中每個(gè)成員都有高度的責任心和自發(fā)性，關(guān)鍵是核心成員能夠起好帶頭和跟蹤協(xié)調的作用。

性格平衡也是重要的一方面，如果項目成員每個(gè)人都太有個(gè)性，則項目團隊無(wú)法很好的管理。如果你確實(shí)有才，能夠完成核心功能和創(chuàng )新的工作，可以適當允許個(gè)性。但這僅僅應該是一種特例，大家都太個(gè)性張揚，都以自我為中心而缺乏團隊精神，則團隊規則和團隊建設將無(wú)法很好執行下去。