如何確定項目團隊的規模

經(jīng)常有項目經(jīng)理抱怨：“為什么我的團隊這么多人，工作效率還這么低， 出了事情還要互相推諉呢”針對這種現象，有社會(huì )心理學(xué)家通過(guò)實(shí)驗和調查，發(fā)現了隱藏在現象背后的心理規律——責任分散效應（Diffusion of Responsibility）。責任分散效應可以用我們工作與生活中的很多現象來(lái)解釋?zhuān)�如下面便是一例�?/P>

一個(gè)辦公室里原本有三個(gè)人，每次辦公室的衛生都由小張負責。后來(lái)，辦公室又新來(lái)了一位同事，小張就和那位新同事商定輪流打掃衛生。兩個(gè)人配合得相當好，辦公室還是被打掃得干干凈凈的。再后來(lái)，又來(lái)了一名大學(xué)生，他來(lái)的第二天早上，當同事都來(lái)上班時(shí)卻發(fā)現地上一片狼藉。大家面面相覷。原來(lái)，小張和原來(lái)的同事都認為衛生應該由最后來(lái)的同事負責，而那位大學(xué)生卻認為衛生已經(jīng)有人負責了，自己只需要做自己本職的工作就行了。由此可見(jiàn)，當大家都認為別人會(huì )承擔某種責任的時(shí)候，恰恰沒(méi)人承擔責任。

責任分散效應也稱(chēng)為旁觀(guān)者效應，是指對某一件事來(lái)說(shuō)，如果單個(gè)個(gè)體被要求單獨完成任務(wù)，責任感就會(huì )很強，會(huì )做出積極的反應。但如果是要求一個(gè)群體共同完成任務(wù)，群體中的每個(gè)個(gè)體的責任感就會(huì )很弱，面對困難或遇到責任往往會(huì )退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點(diǎn)兒責任�！柏熑畏稚ⅰ钡膶�(shí)質(zhì)就是人多不負責，責任不落實(shí)。對于責任分散效應形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗和調查，結果發(fā)現這種現象不能僅僅說(shuō)是眾人的冷酷無(wú)情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場(chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。但一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì )清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見(jiàn)死不救會(huì )產(chǎn)生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話(huà)，幫助求助者的責任就由大家來(lái)分擔，造成責任分散，每個(gè)人分擔的責任很少，旁觀(guān)者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。

這種現象在項目團隊管理中經(jīng)常會(huì )出現，當項目經(jīng)理讓幾個(gè)成員一起來(lái)完成某項任務(wù)時(shí)，多數人會(huì )把自己應盡的責任或應完成的任務(wù)分解、轉移到其他團隊成員身上。一旦出現了這種情況，就會(huì )大大地削弱團隊的凝聚力和戰斗力，使團隊的整體功能大打折扣。

既然責任分散在很大程度上是由分工不明確、職責不清晰造成的，那么，項目經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)就應該明確各個(gè)成員的職責，把責任落實(shí)到個(gè)人，這樣就能極大地提高項目團隊執行的效率。反之，責任不到位就會(huì )出現責任分散的現象，項目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會(huì )被很好地執行。

不過(guò)，項目經(jīng)理在確定項目團隊規模時(shí)，也不能過(guò)于嚴格地控制項目團隊的人數，更不能將工作任務(wù)交給某一個(gè)人來(lái)執行。雖然這樣能避免責任分散的現象，但也有可能超出項目成員的承受范圍。

就以華為的管理來(lái)說(shuō)，雖然華為員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷者超過(guò)85%，而且大多掌握著(zhù)業(yè)內先進(jìn)技術(shù)并從事電信研究工作達5年以上，但華為的管理者還是會(huì )從個(gè)人應知、應會(huì )、專(zhuān)業(yè)知識、可塑性、背景、反應能力、人際關(guān)系、實(shí)際工作經(jīng)驗等方面對員工進(jìn)行考核，并將之分為A、B、C、D等不同類(lèi)型。針對這些不同類(lèi)型的員工，華為的管理者會(huì )有針對性地為他們分配任務(wù)，從而確保工作任務(wù)與員工的能力相匹配。如此，華為的目標就能夠真正成為“可實(shí)現”的目標。

所以，項目經(jīng)理要根據員工的能力來(lái)界定員工的執行任務(wù)，從而確定團隊規模。只有確保員工接受的任務(wù)在他們能力所及的范圍內，才能讓項目工作按照原計劃前往推進(jìn)。

任何一個(gè)項目，都有其特定的任務(wù)和目標，項目的一切活動(dòng)與制度安排都應當與其特定的任務(wù)目標相關(guān)聯(lián)，項目團隊的結構設計也應為目標的實(shí)現服務(wù)，其部門(mén)的劃分、崗位的設計都應該以是否有利于其目標的實(shí)現為衡量的標準。在進(jìn)行結構設計時(shí)應該避免人為地將任務(wù)、責任的條塊分割，降低各部門(mén)、崗位的一致性目標。

對管理者所涉及的需要協(xié)調的員工關(guān)系數量，格拉丘納斯給出了計算公式：C=n（2n-1+n-1）。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數；n為下屬的人數。從上述公式中可以看出，當下屬人數呈數字級的增長(cháng)時(shí)，管理者需要協(xié)調的關(guān)系在呈幾何級數的增長(cháng)，盡管目前沒(méi)有一個(gè)具體的數字指出管理幅度應該是多大，而事實(shí)上，一個(gè)管理者直接而且有效地領(lǐng)導與指揮下屬的人數不可能無(wú)限擴大。管理者自身的能力、下屬的經(jīng)驗任務(wù)的復雜度以及職權明確度、計劃目標的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。