如何保障研發(fā)項目進(jìn)度？

研發(fā)項目計劃是研發(fā)項目組織根據研發(fā)項目目標，對研發(fā)項目實(shí)施工作所進(jìn)行的各項活動(dòng)做出周密安排。項目進(jìn)度管理的主要目標是要在規定的時(shí)間內，制定出合理、經(jīng)濟的進(jìn)度計劃，然后在該計劃的執行過(guò)程中，檢查實(shí)際進(jìn)度是否與計劃進(jìn)度相一致，保證項目按時(shí)完成。

研發(fā)項目計劃圍繞研發(fā)項目目標，系統地確定研發(fā)項目的任務(wù)、安排任務(wù)進(jìn)度、編制完成任務(wù)所需的資源預算等，體現了準備做什么，什么時(shí)候做，由誰(shuí)去做以及如何做的未來(lái)行動(dòng)方案，從而保證研發(fā)項目能夠在合理的時(shí)間內，用盡可能低的成本，完成盡可能高的質(zhì)量�！　�

1、項目成員加班趕工。

毫無(wú)疑問(wèn)，這是企業(yè)和項目經(jīng)理采用的最普遍的方法。加班趕工能夠爭取時(shí)間，但同樣危害多多。據統計，研發(fā)人員長(cháng)期加班超過(guò)兩周以上，研發(fā)士氣低落，研發(fā)效率將下降40-50%。因此有不少高效企業(yè)，不允許長(cháng)期加班，因為得不償失。因此對于加班的應用，應考慮“度”。

2、增加項目成員。

首先，在研發(fā)型企業(yè)里，人手始終緊張�！度嗽律裨�(huà)》告訴我們，1人100個(gè)月完成的項目，不是100個(gè)人1個(gè)月就可以完成。況且研發(fā)工作有其內在規律，比如需求完成才可以開(kāi)始設計與開(kāi)發(fā)。因此一味增加人員于事無(wú)補。

3、需求平衡。

當時(shí)間目標成為項目最重要約束的時(shí)候，通過(guò)平衡需求可以助一臂之力。只不過(guò)，客戶(hù)決不會(huì )簡(jiǎn)單地同意刪減需求。這時(shí)可采用卡諾模型來(lái)幫助我們說(shuō)服我們“頑固的”客戶(hù)。只有進(jìn)行有效的需求排序，客戶(hù)也才可能贊同刪除部分低優(yōu)先級需求來(lái)確保時(shí)間目標達成。

4、質(zhì)量平衡。

正如前面的需求平衡一樣，質(zhì)量平衡也可成為項目經(jīng)理在時(shí)間壓力下的手段之一。
不過(guò)，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量是任何企業(yè)的根本責任，希望這不會(huì )成為項目組開(kāi)發(fā)低質(zhì)量產(chǎn)品的借口。

5、外包。

外包對于縮短開(kāi)發(fā)周期效果顯著(zhù)，因為外包是專(zhuān)業(yè)分工的結果。不過(guò)外包也有缺點(diǎn)。首先，外包一定會(huì )發(fā)生利潤轉移，因為外包服務(wù)提供商本身也需要賺錢(qián)。其次，外包管理是一個(gè)難題。如果管理不好，可能帶來(lái)更大的時(shí)間延遲。因為溝通成本增加，缺乏過(guò)程中監控，特別是外包供應商提供的組件/部件如何與自己的產(chǎn)品有效快速銜接。這些都導致外包結果難于預料、風(fēng)險增加。另外，有些企業(yè)是因為自己在某領(lǐng)域內缺乏能力和人才，所以才選擇外包。這也必然導致在公司內部無(wú)法形成自主開(kāi)發(fā)能力。所以，企業(yè)在選擇外包來(lái)縮短開(kāi)發(fā)周期時(shí)應慎重。

6、流程裁剪。

面對多樣的開(kāi)發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標準的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和針對不同開(kāi)發(fā)型態(tài)建立基于標準流程的流程裁剪規范。這樣的話(huà)，開(kāi)發(fā)項目組選擇流程就有了統一的原則與標準，可以做到在“規范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險”之間的有效平衡。特別是當項目Deadline成為一個(gè)強約束時(shí)，流程裁剪是一個(gè)非常好的有助于時(shí)間目標達成的途徑。

7、先分析再設計后實(shí)現的開(kāi)發(fā)方式。

概念階段的明確產(chǎn)品需求和計劃階段的明確產(chǎn)品的總體設計方案和產(chǎn)品設計規格，在整個(gè)開(kāi)發(fā)周期中應有時(shí)間保證，是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。概念階段的明確產(chǎn)品需求和計劃階段的明確產(chǎn)品的總體設計方案和產(chǎn)品設計規格，在整個(gè)開(kāi)發(fā)周期中應有時(shí)間保證，是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。

8、流程的異步并行。

當遇到項目時(shí)間壓力很大時(shí)，可以將以前串行的活動(dòng)改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項目的開(kāi)發(fā)周期。這首先要求項目團隊能夠將產(chǎn)品/項目進(jìn)行恰當的分解。產(chǎn)品應能夠分解為更小的組件/子系統，并且這些組件/子系統必須相對獨立，相互之間的影響較小。另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時(shí)開(kāi)展工作。