如何完善研發(fā)項目體系？

目前，中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨管理挑戰：如何建立研發(fā)創(chuàng )新體制?如何構建一個(gè)高效的企業(yè)研發(fā)體系。作為成功的企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉和持續獲取競爭力起著(zhù)強大的支撐作用。大多數的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng )新還沒(méi)有確立相應的概念，研發(fā)管理過(guò)于粗曠、簡(jiǎn)單，缺乏完整的管理體系。

本文從中國企業(yè)的現狀出發(fā)，提出構建高效的企業(yè)研發(fā)體系，需要從產(chǎn)品戰略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)團隊等幾個(gè)方面來(lái)系統規劃，建立系統性的解決方案。其中，最關(guān)鍵的是架構一個(gè)良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。

首先，一個(gè)好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程有助于落實(shí)企業(yè)。

一家消費類(lèi)電子產(chǎn)品供應商有6條產(chǎn)品線(xiàn)，近幾年公司都要制訂明確的產(chǎn)品戰略規劃，但實(shí)施效果不佳，對資源分配的指導作用不強。其視聽(tīng)產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理為此非�？鄲溃骸肮�司明確表示視聽(tīng)產(chǎn)品線(xiàn)是公司重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品線(xiàn)之一，但為什么一些重點(diǎn)產(chǎn)品到了真正開(kāi)始開(kāi)發(fā)的時(shí)候總是得不到資源保證?”。象這種產(chǎn)品戰略規劃和具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作“兩張皮”，產(chǎn)品戰略沒(méi)法落地的情況仍然非常普遍。在與企業(yè)共同回顧的時(shí)候我們發(fā)現，并非企業(yè)的產(chǎn)品戰略規劃做得不好，關(guān)鍵在于具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有與產(chǎn)品戰略規劃進(jìn)行銜接，而要做好這種銜接，必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中建立落實(shí)產(chǎn)品戰略規劃的機制，具體來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面：

1、在產(chǎn)品立項或者進(jìn)行其他階段性決策的時(shí)候，進(jìn)行資源需求和資源能力分析，重新進(jìn)行資源調配。

2、進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)先級評估，對所有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)先級評估，給出優(yōu)先順序，在優(yōu)先排序的基礎上進(jìn)行資源調配，確定重點(diǎn)保障哪些產(chǎn)品，增加對哪些產(chǎn)品的投入?哪些產(chǎn)品可以暫緩甚至取消，從哪些產(chǎn)品抽調資源?

3、建立產(chǎn)品優(yōu)先級評估標準，從產(chǎn)品戰略作用、產(chǎn)品投資回報率、產(chǎn)品風(fēng)險等幾個(gè)方面進(jìn)行定性或定量評估，按照統一的標準對所有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)先級評估。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中明確這些細節，建立起可操作性強的完整的制度、模板、檢查清單等，才能真正有助于將產(chǎn)品戰略落實(shí)到具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中來(lái)。

其次，一個(gè)好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構。

成都一家嵌入式軟件供應商，研發(fā)部門(mén)經(jīng)理同時(shí)身兼項目經(jīng)理、系統工程師的角色，由于該公司市場(chǎng)部只負責產(chǎn)品的宣傳推廣等工作，新產(chǎn)品策劃沒(méi)人負責，考慮到公司人力資源的現狀，這部分工作也劃給了研發(fā)部門(mén)經(jīng)理，這樣研發(fā)部門(mén)經(jīng)理又兼了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能。

公司領(lǐng)導也認識到這樣身兼多職是不行的，每樣工作都做不好，但對于究竟該怎樣劃分難以決斷。對于這種職責劃分的問(wèn)題，通過(guò)理順產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中界定清楚，到底產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統工程師究竟應該承擔哪些工作，這些工作的主要內容是什么，工作完成后應該輸出什么成果，這些工作哪些是性質(zhì)相近的。在研發(fā)體系中，我們會(huì )發(fā)現企業(yè)研發(fā)組織存在崗位職責不清、職能缺失的問(wèn)題，比如，研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目技術(shù)負責人等職位的職責經(jīng)常很難理清。

工作分解模式?jīng)Q定了工作人員的類(lèi)別，影響到組織結構的職位設置，反過(guò)來(lái)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的工作分解模式也要考慮到目前的職位設置。流程解決了要完成一項業(yè)務(wù)要做哪些工作，怎樣分解、組織這些工作，把這些工作分配給哪些人來(lái)做的問(wèn)題。而組織解決的是怎樣把工作人員分成工作性質(zhì)或者工作關(guān)系相近的組織單元的問(wèn)題。從業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論在國內外企業(yè)得到普遍實(shí)踐以來(lái)，到底是流程決定組織還是組織決定流程就一直爭論不休，其實(shí)，流程和組織是事情的兩個(gè)方面，兩者相輔相成，相互影響。