淺談項目成本的科學(xué)管理

只要有效地成本管理，這個(gè)項目就成功了一半，一個(gè)IT項目的成本管理不只是一些數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現項目存在的問(wèn)題。企業(yè)管理者的決心是搞好施工項目成本管理的前提搞好施工項目成本管理，進(jìn)而全面提高整個(gè)企業(yè)各項管理水平，是一項企業(yè)得以發(fā)展的的基本策略，是一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)。

項目成本管理本身不僅僅是施工項目部的事，從施工企業(yè)內部來(lái)講涉及到公司和項目部?jì)蓚�(gè)層面，這兩個(gè)層面上影響施工項目成本管理的因素很多，我們認為要把成本管理落到實(shí)處，使項目成本處于可控狀態(tài)，公司應該做好七個(gè)方面的工作，項目部同樣要做好七個(gè)方面的工作，所謂“七上七下”。公司應該做好的七個(gè)工作：

要想提高管理水平就要采用先進(jìn)的管理理念和管理手段，對企業(yè)和項目的管理流程進(jìn)行重整或再造，要改變許多現行的做法，這勢必要影響原來(lái)的工作習慣，甚至影響許多人的既得利益，因此這一工作能否順利開(kāi)展起來(lái)，能否持續穩定地開(kāi)展下去，首先取決于企業(yè)決策者的決心，企業(yè)決策者的決心和參與是搞好施工項目成本管理的前提。這一點(diǎn)已被從事管理改革的研究者和實(shí)踐者廣泛認同，不論是制造業(yè)的ERP工程還是施工企業(yè)的項目管理，都被普遍認為是“一把手工程”。

充分理解和整合全過(guò)程施工項目管理業(yè)務(wù)鏈路對于一個(gè)施工項目，應該包括從市場(chǎng)啟動(dòng)階段到售后服務(wù)階段的所有業(yè)務(wù)，公司管理人員應該充分理解每個(gè)業(yè)務(wù)節點(diǎn)的工作內容以及業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系。也就是說(shuō)，每項工作需要哪些前提條件才能開(kāi)始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時(shí)此項工作又產(chǎn)生哪些結果，產(chǎn)生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開(kāi)始條件。業(yè)務(wù)內容和業(yè)務(wù)關(guān)系的確定是項目開(kāi)展工作的基礎，項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開(kāi)展。

選擇合適的管理理念和管理方法目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個(gè)比較新的課題，國內外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著(zhù)計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會(huì )更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國內與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

合理確定項目成本管理考核標準管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標準，只有明確項目成本管理目標，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據，因此，每個(gè)項目在實(shí)施管理前(施工前準備階段)必須明確項目成本管理目標。項目成本管理目標包括兩個(gè)方面：

(1)確定項目成本管理的標準管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標，一個(gè)在投標時(shí)就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么?這將是一個(gè)衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問(wèn)題，在沒(méi)有明確這一概念的情況下，很難評價(jià)施工項目成本管理的好壞。所以，項目成本管理好與壞的評價(jià)應該建立在項目實(shí)施過(guò)程中相關(guān)人員的工作職責基礎上。要把成本目標進(jìn)行分解，量?jì)r(jià)要分離，評價(jià)也應該細化。

(2)確定項目成本控制指標要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標，指標包括：項目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項材料消耗量，機械費用水平、租賃單價(jià)，以及管理費用水平等等。

建立完善的管理機制和制約機制施工項目管理經(jīng)常出現“一放就失控，一管就死掉”的狀況，克服這種狀況的辦法只能靠建立一套完善的管理機制和制約機制，而不能僅僅依賴(lài)人的素質(zhì)、責任感和能力，因此，一個(gè)公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機制和制約機制，并嚴格地加以執行，對于能否管好項目成本也是至關(guān)重要的。建立完善的管理機制和制約機制施工項目管理經(jīng)常出現“一放就失控，一管就死掉”的狀況，克服這種狀況的辦法只能靠建立一套完善的管理機制和制約機制，而不能僅僅依賴(lài)人的素質(zhì)、責任感和能力，因此，一個(gè)公司是否有一套健全完善、合理有效的管理機制和制約機制，并嚴格地加以執行，對于能否管好項目成本也是至關(guān)重要的。

合理的獎懲政策并真正兌現落實(shí)懲罰政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風(fēng)險，同時(shí)，相應的激勵政策也可以體現管好成本為管理人員帶來(lái)的利益，建立一套完善的獎懲政策是管好項目成本的基本保證。

信息化系統是搞好成本管理的基礎現代企業(yè)管理的突出特征就是，利用先進(jìn)的技術(shù)手段采用先進(jìn)合理的管理模式改善現有的管理狀況，許多先進(jìn)的管理思想必須借助于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)才得以實(shí)現。因此，適時(shí)使用和推廣基于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的計算機軟件系統，是搞好成本項目管理的基礎。同時(shí)，軟件系統的推廣工作不僅僅是適應新的管理模式，反過(guò)來(lái)也是在客觀(guān)上督促和促進(jìn)施工企業(yè)管理工作的改革，具有很重要的意義，也是管好施工項目成本的關(guān)鍵要素之一。

項目部應該做好的七個(gè)工作：

建立強烈的管理意識項目部實(shí)施人員的管理意識嚴重影響著(zhù)項目管理的質(zhì)量，應該加強項目部人員管理意識的培養，項目部意識培養主要有四個(gè)方面：項目經(jīng)理的決心和信心。樹(shù)立全員成本意識。工作配合意識。成本控制意識。

明確項目成本管理目標項目部要想搞好成本管理同樣要明確管理目標，只有目標明確才能有的放矢，只有指標明確才能加以控制，因此，在項目初期確定成本管理目標對于能否管好項目成本十分重要。

成本估算時(shí)，應盡可能多搜集相關(guān)信息、經(jīng)驗和意見(jiàn)，下列估算方法和計算公式可以在進(jìn)行成本估算時(shí)參考：再精確的項目成本估算也只是估算，依據這些估算而制定的項目預算不可能一成不變。項目會(huì )經(jīng)常有所調整，項目外部環(huán)境的變化也會(huì )影響項目成本費用的支出。為了應付這種不確定性，項目經(jīng)理在準備項目預算時(shí)通常會(huì )考慮"機動(dòng)因素"，這一"機動(dòng)因素"通常以項目預計成本的5%-10%來(lái)計提，以應對不可預料情況的發(fā)生。根據企業(yè)內部實(shí)施的不同項目情況，不可預計費用可以預算也可以不用預算。有這樣一種觀(guān)點(diǎn)：不可預計對項目來(lái)說(shuō)不是件好事，它會(huì )使項目成本支出難以控制。

考慮到對不可預計費用進(jìn)行預算有利也有弊，比較穩妥的做法是：項目組可以編列不可預料費用預算，但它不在正式審批的預算范圍內，只有在允許的特定情形下，項目組方可使用。

步驟3：追蹤成本，監控差異

項目預算編制完畢并審批以后，在項目實(shí)施過(guò)程中，一定要對項目的成本費用作實(shí)時(shí)記錄，以便追蹤實(shí)際花銷(xiāo)是否按照項目預算進(jìn)度來(lái)支出。預算與實(shí)際的差異可以時(shí)間為參照來(lái)比較在某一特點(diǎn)時(shí)點(diǎn)(通常在月末)上的成本差異，我們稱(chēng)之為月度成本差異;也可以工作任務(wù)完成量為參照來(lái)比較在項目進(jìn)程中某個(gè)里程碑點(diǎn)上的成本差異，我們稱(chēng)之為項目成本差異。

月度成本差異絕對值=月度預算支出-實(shí)際支出

月度成本差異相對值=(月度預算支出-實(shí)際支出)/月度預算支出*100

項目成本差異絕對值=項目任務(wù)預算支出-實(shí)際支出

項目成本差異相對值=(項目任務(wù)預算支出-實(shí)際支出)/項目任務(wù)預算支出*100

成本差異值計算出來(lái)后有正有負，分別代表著(zhù)項目成本執行的不同狀態(tài)：

成本差異為正：說(shuō)明實(shí)際成本執行在預算范圍內，但這并不一定就是好事。當項目任務(wù)支出低于預計支出時(shí)，意味著(zhù)項目可能并未按照計劃執行，甚至可能滯后于預算進(jìn)度。另外，正的成本差異也有可能是預算不準造成的。另一方面，它也可能是項目范圍合理變更、項目成員有效控制成本的結果。

成本差異為負：代表實(shí)際成本超出預算范圍，造成這一情形的原因也有多種可能。如項目遭遇了比較嚴重的問(wèn)題，項目范圍大面積變更、進(jìn)度嚴重滯后、預算馬虎等。如果月度成本差異為負，而項目成本按預算執行，那么就不必馬上采取措施。