如何管控項目群目標？

項目群目標的分解，項目群整體的計劃和管控是從上到下的，但是實(shí)際各個(gè)子項目的任務(wù)活動(dòng)執行，工作量的估算則是從下往上的。大項目不可控來(lái)源于子項目本身不可控，子項目本身不可控來(lái)源于項目小組不可控，而最終又將體現在項目個(gè)人不可控。如果整個(gè)大項目群中的每個(gè)人都無(wú)法給出自己的工作項和工作任務(wù)的工期，并按工期交付高質(zhì)量的中間產(chǎn)物，那么整個(gè)大項目群將處于完全不可控狀態(tài)。我一直強調的就是項目群管理和項目管理往往僅僅是輔助，更加重要的是小組本身的工作質(zhì)量和能力。就像一個(gè)不具備基礎能力的團隊，要想通過(guò)簡(jiǎn)單的管理，規范和流程來(lái)解決問(wèn)題完全是不現實(shí)的。

項目群的關(guān)鍵里程碑必須是每個(gè)子項目的關(guān)鍵里程碑，子項目的關(guān)鍵里程碑達成的困難往往并不是取決于子項目本身，而是取決于外在的多個(gè)其它子項目的前置依賴(lài)，前置依賴(lài)越多，子項目里程碑達成的風(fēng)險越大。每個(gè)子項目的里程碑務(wù)必不要都設置為和項目整體里程碑同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，能夠提前的盡量提前，這樣對于子項目里程碑能夠提前的就已經(jīng)具備了一定的關(guān)鍵鏈中的緩沖時(shí)間。

對于最后一個(gè)子項目的里程碑到達時(shí)間，往往還需要留一定的緩沖余量，沒(méi)有任何緩存的項目群里程碑往往都是不可完成的任務(wù)。子項目的前置依賴(lài)本身往往還可能存在對其它子項目的前置依賴(lài)從而形成跨項目的前置依賴(lài)鏈，這個(gè)依賴(lài)鏈越長(cháng)，子項目里程碑達成的風(fēng)險越大。

項目群管控的難度往往還體現在跨項目的協(xié)同和高效溝通上面，對于單個(gè)項目而言所有溝通都屬于團隊內部溝通，團隊人員本身可能已經(jīng)有一種溝通默契和早已經(jīng)形成的團隊詞匯表，而對于項目群而言各個(gè)子項目間較難在短期之間形成一種高效溝通的能力。單個(gè)項目可以為自己的子項目的里程碑，目標和任務(wù)負責，但是卻很難真正能夠為整個(gè)大項目群的最終目標負責，這一方面是本身的意識和態(tài)度問(wèn)題，一方面是能力問(wèn)題。對于一個(gè)全局性質(zhì)的大項目，子項目團隊成員也很難真正能夠掌控全局。對于PMO而言也是困難的事情，PMO可以出清晰嚴謹的規范流程和項目章程，但是如果不深入各個(gè)子項目仍然很難真正統攬全局工作任務(wù)和風(fēng)險。

大項目真正在執行過(guò)程中會(huì )發(fā)現很多地方協(xié)同困難，這個(gè)首先要追溯到對于整個(gè)大項目或項目群的分解，我們就沒(méi)有意識到各個(gè)子項目間所有的依賴(lài)關(guān)系和具體協(xié)同點(diǎn)，沒(méi)有提早的對這些接口和依賴(lài)制定有針對性的風(fēng)險應對計劃。對于完全子項目?jì)炔康臅r(shí)候應該是由各個(gè)子項目經(jīng)理來(lái)識別和應對風(fēng)險，而對于跨項目間的協(xié)同和依賴(lài)，則需要由PMO牽頭來(lái)共同分析和識別風(fēng)險，并提早的制定相應的風(fēng)險應對方法，盡早行動(dòng)。

對于單個(gè)項目而言，某個(gè)工作任務(wù)可能不是你項目的關(guān)鍵路徑，但是往往卻是其它多個(gè)子項目的關(guān)鍵路徑，對于這種工作任務(wù)需要提升到PMO層面進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，對于子項目而言他們往往并不會(huì )有這個(gè)意識，但是這些任務(wù)一旦延期將直接影響到整體項目群里程碑的達成�？珥椖康囊蕾�(lài)關(guān)系識別，關(guān)鍵鏈的識別和管控，將成為大項目群能夠按計劃完成目標的關(guān)鍵。

對于單個(gè)項目而言，如果要求每個(gè)項目成員都對項目目標負責，那么對于大項目群而言，則至少需要每個(gè)子項目的項目經(jīng)理對整個(gè)項目群目標負責。這些項目經(jīng)理應該對項目群共性詞匯有統一的認識，項目經(jīng)理間能夠高度的協(xié)同和合作，高效的溝通，能夠更加的關(guān)注項目群整體的目標而不是自己?jiǎn)蝹�(gè)項目目標的達成。

在產(chǎn)品管理中曾經(jīng)談到過(guò)組合管理，管道管理和資源管理方面的內容，對于一個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)往往涉及到多個(gè)研發(fā)項目和配套項目，因此往往從一開(kāi)始就需要考慮資源計劃，資源分片和跨項目的資源調配和資源池管理。而對于外部大型項目群，往往涉及到的是不同的合作廠(chǎng)商，那在這種情況下往往很難真正進(jìn)行跨項目的資源管理，出現的情況往往就是項目有些提前，有些延后，各個(gè)項目緊張空閑度完全不同，各個(gè)子項目?jì)鹊馁Y源也很難在項目群級別進(jìn)行充分利用和最大化。

對于一個(gè)大型的項目群，如何保證項目群里面的每個(gè)子項目都能夠遵循相關(guān)的方法，工具，技術(shù)，規范和流程是一個(gè)相當重要的問(wèn)題。很多時(shí)候回顧這些大項目你會(huì )發(fā)現，并不是沒(méi)有組織級的規范和流程約束，而是每個(gè)子項目在執行過(guò)程中出現偏差，對于組織級不能只制定規范流程而不管最終規范流程的執行和管控。正是基于這個(gè)原因，對于大項目群的管理需要采用進(jìn)一步的矩陣式結構，縱向和橫向要完全結合�？v向關(guān)注的是項目本身目標，而橫向關(guān)注的是跨項目共性的階段和過(guò)程統一。對于大型軟件項目群而言，類(lèi)似需求組，UI/UE組，架構組，平臺技術(shù)組等都是需要考慮橫向貫穿和統一的跨項目協(xié)同團隊。

對于大項目群而言，PMO往往對于項目成敗起到很關(guān)鍵的作用，在這里不是簡(jiǎn)單的項目章程，規范流程的事情，而更加重要的是風(fēng)險和管控意識的問(wèn)題。PMO能否將事情跟蹤到落地，各個(gè)子項目能否高度的配合PMO整體目標，PMO能否高效的協(xié)同各個(gè)子項目團隊才是最重要的。

關(guān)鍵鏈管理方法在項目群管理中同樣適用。關(guān)鍵鏈是考慮了緩沖和資源約束而找尋到的項目關(guān)鍵路徑。因此談關(guān)鍵鏈則重點(diǎn)始終脫離不了緩沖和資源約束兩個(gè)重點(diǎn)。在思考大項目群的關(guān)鍵里程碑的時(shí)候，必須要思考到各個(gè)子項目對應的關(guān)鍵里程碑，并且在各個(gè)子項目結束處預留響應的接駁緩沖，在整個(gè)大項目群里程碑處預留相應的項目緩沖。同時(shí)對接駁緩沖根據子項目各任務(wù)間的前置依賴(lài)關(guān)系進(jìn)行分析緩沖可能存在消耗的風(fēng)險點(diǎn)，并制定有針對性的風(fēng)險應對計劃。

在項目范圍梳理的時(shí)候，必須要考慮由于分解為多個(gè)子項目后帶來(lái)的后續項目集成的工作量和難度。項目群管理中的兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是跨項目的溝通協(xié)同問(wèn)題，一個(gè)是跨項目的任務(wù)前置依賴(lài)問(wèn)題。大項目范圍管理的兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是各個(gè)子項目項目范圍和邊界問(wèn)題，一個(gè)是項目間的依賴(lài)，協(xié)同和集成問(wèn)題。項目群中的多重層級結構將直接導致跨項目溝通協(xié)同的效率問(wèn)題，溝通的失真問(wèn)題。這也是前面提到的需要在縱向結構上面增加橫向的跨項目協(xié)同聯(lián)合團隊的原因。一個(gè)是加強規范過(guò)程的落地，一個(gè)是實(shí)現高效的溝通和協(xié)同。